Mi rol es diseñar productos digitales y convertirlos en realidad. Siempre en busca de nuevos retos que mezclen diseño, tecnología y humanidades. He participado en varios procesos de transformación de grandes compañías españolas. Procuro siempre crear un marco de trabajo que permita a las personas mejorar y dar su mejor versión.
Este meetup se desarrollará dentro del congreso OpenExpo. A día de hoy es imposible para un equipo de tecnología dar servicio a negocio si no es con una estr... sigue leyendo
¿A quién no le gustaría tener la receta del éxito? ¿Saber cuál es el ingrediente estrella para que una empresa triunfe?
No podemos hacer magia, pero sí adoptar modelos de negocio que nos ayuden a crecer y a cumplir las expectativas y los objetivos de nuestros clientes.
¿Cómo lograr esta combinación de elementos sin fracasar?
En el entorno competitivo actual, o eres diferente, o eres el más barato. Y para ser diferente hace falta innovación.
Por eso, la innovación se ha convertido en una de las prioridades estratégicas de las grandes compañías. Año tras año estamos viendo cómo los presupuestos en este terreno aumentan.
Sin embargo, muchas compañías se están enfrentando a una dura realidad: la inversión no se está traduciendo en resultados.
¿Están reñidas la innovación y las grandes compañías? ¿Por qué si cada vez se invierte más en innovación no terminan de llegar los resultados?
No es fácil que las grandes empresas innoven. El complejo entramado donde suelen nacer y moverse las ideas hace que, en la mayoría de los casos, nunca lleguen a materializarse. Lo habitual es que estas nuevas iniciativas acaben muriendo sin llegar a buen puerto.
Pero si los nuevos entornos digitales nos obligan a estar innovando continuamente, ¿cuáles son los pasos que debemos dar? Es la gran pregunta que tratamos de responder en la 10ª edición de nuestros TechBrunch.
Arrojamos luz a este tema junto a Nacho Herranz, responsable de Innovación de Paradigma; César Astudillo, asesor de diseño estratégico e innovación, y Alejandro de Zunzunegui, Chief Transformation Officer de Sanitas, que nos contó cómo este gigante sanitario se ha renovado por completo.
Llevo unos meses dándole vueltas a la idea de que el mundo del agilismo está perdiendo poco a poco el foco de lo que realmente es importante.
Estamos en un momento donde los métodos ágiles por fin han llegado a la gran empresa española y se habla de ello incluso en los comités de dirección.
Pero esto ha sucedido no tanto por méritos propios, sino en parte gracias a la publicidad que le han dado artículos de bancos que “han acabado con los jefes y los departamentos” o papers de grandes consultoras sobre “Tribus y Squads” que, solo llegan, a mi juicio, a rozar muy superficialmente lo que significa realmente es ser ágil.
Este tipo de contenidos, si bien son muy positivos para la propagación del agilismo, contribuyen también a que vaya perdiendo poco a poco su verdadera esencia.
El domingo pasado surgió la noticia bomba del año en el mundo del software. Una noticia que nos ha sorprendido a todos los que trabajamos en el sector IT: IBM compra Red Hat por $34 billion.
Sorprende porque IBM y Red Hat son dos compañías radicalmente diferentes. La primera, con una cultura tradicional y una estrategia basada principalmente en productos propietarios; la segunda, un referente por su cultura abierta y el líder en open source empresarial.
La gestión del tiempo es una especie de superpoder que tienen algunas personas, y que les permite emplear sus horas de forma más eficiente, lo que les permite que su trabajo tenga una mayor calidad y luzca mucho más, y además con menos estrés.
Es un superpoder especial, porque no es que nazcas con él como Superman, sino que cualquiera puede adquirirlo con un poco de aprendizaje y práctica. Así que si estás leyendo esto, deberías ponerte cuanto antes, porque cuando el superpoder empieza a aparecer te da una ventaja increíble en tu trabajo y en tu vida, y su efecto te durará para siempre.
En una empresa tradicional, las decisiones se toman normalmente siguiendo un modelo autoritario. Las determinaciones salen de la parte de arriba del organigrama y se van comunicando hacia abajo, sin dar opción a las capas inferiores para opinar.
Cuanto más jerárquica sea la empresa, más alejadas del día a día suelen estar las personas que toman las decisiones. Esto hace que manejen información parcial o sesgada, y por eso las decisiones con este modelo no son normalmente las más acertadas.
En estas empresas, no se suele delegar la responsabilidad, por lo que las decisiones se van escalando hasta las capas más altas para luego volver a bajar una vez tomadas, en un proceso bastante lento.
Es muy común, además, el problema del «teléfono estropeado», ya que lo que llega al receptor final de la cadena no siempre es lo mismo que se pretendía decir en el origen de la cadena (en el medio se mezclan malentendidos, intereses personales, política, miedos, etc.).
Otro problema de este modelo, que sigue principios similares a los de una organización militar, es que no fomenta la discusión sana. La gente suele tener mucho miedo a expresar sus opiniones y mucho más si no coinciden con la de su jefe, dejando fuera información que puede ser muy relevante.
Por tanto, este modelo de toma de decisiones, no tiene sentido en empresas digitales, que requieren un mayor grado de libertad y responsabilidad para abordar la innovación y los continuos cambios que requiere el nuevo entorno.
Foto: Roy Luck
Aunque llevamos años insistiendo en la importancia de la transformación digital y hemos escrito mucho sobre este proceso, creemos que el escenario donde se mueven las empresas aún es confuso.
¿De verdad mi compañía necesita una transformación de este tipo?, ¿cuáles son los primeros pasos que debo dar?, ¿a qué se enfrenta mi negocio si no da el paso hacia la digitalización?
La transformación digital no es un proceso fácil, por eso es normal que nos asalten este tipo de dudas y de preguntas. Dejar de ser competentes, perder clientes, incluso que nuestra compañía llegue a desaparecer… son algunas de las consecuencias de no adaptarse a los nuevos tiempos, a los tiempos que demanda Internet.
Desde Paradigma, nos apoyamos en la tecnología, la cultura y la metodología para que este camino no solo sea más fácil para nuestros clientes, sino que, también sea un trayecto que les lleve al éxito.
Hoy en el blog, vemos a grandes rasgos qué es para nosotros la transformación digital.
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Los últimos años nos están trayendo grandes novedades en cuanto a tecnologías se refiere. Nuevas herramientas, nuevas plataformas… hacen que el sector IT se reinvente cada día. Pero también hay otras tecnologías que siguen creciendo y evolucionando hasta encontrar su grado de madurez.
Es el caso de la Inteligencia Artificial, que parece haberse hecho un hueco en el plan estratégico de muchas compañías. También tecnologías como Cloud siguen siendo cada vez más imprescindibles, incluso juegan un papel fundamental en el proceso de transformación digital de cualquier empresa.
Desde Paradigma hemos querido hacer un estudio profundo, en base a nuestra experiencia y conocimientos, de algunos de los temas más candentes del sector.
Recopilamos 4 de nuestros últimos eBooks para hablar de Inteligencia Artificial, de Transformación Digital, de Blockchain y de la seguridad en Cloud. ¿A qué esperas para descargártelos?
A estas alturas no vamos a hablar de las virtudes de la nube. Cada vez son más las empresas que son conscientes de la importancia de aplicar en sus proyectos o productos tecnologías basadas en cloud.
Seguridad física, mayor confidencialidad y seguridad de los datos, alta disponibilidad por defecto, gestión más transparente… son solo algunas de las ventajas que nos aporta la nube, ya sea pública o privada.
Para nosotros, desarrollar proyectos en la nube es fundamental para que la transformación digital de nuestros clientes sea un éxito.
Gracias a estas tecnologías podemos competir sin miedo con los grandes dragones digitales y afrontar las necesidades que nos marca el mercado. ¿Aún no tienes claro la importancia de cloud en tu empresa?
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No entendemos otra forma de trabajar en el entorno digital que no sea desde la agilidad. Llevamos más de una década siendo ágiles y trasmitiéndole a nuestros clientes la importancia de serlo.
Pero ser ágil no es una moda más. No se trata de seguir un framework rigurosamente, la clave es prestar atención a los valores que hay detrás y preguntarnos cómo este tipo de metodologías pueden hacer que nuestros proyectos sean exitosos.
En Paradigma, gracias a nuestros equipos multidisciplinares y de alto rendimiento junto al uso de las mejores prácticas en ingeniería de software, hacemos que nuestros clientes se adapten rápidamente al mercado, satisfaciendo así las necesidades que demanda el usuario.
Porque estamos convencidos de que lo realmente importante no está solo en las aptitudes, sino en las actitudes. ¡Así entendemos el agilismo en Paradigma! sigue leyendo…
En los últimos meses parece que las empresas por fin son conscientes de la importancia de la cultura como pilar fundamental en su proceso de transformación digital.
El problema es que, este interés por la cultura ha llegado en forma de “moda adolescente”. Parece que todas las empresas tienen que abrazar el agilismo y montar tribus, aunque no sepan muy bien de qué va todo esto, ni entiendan el verdadero impacto que supone este cambio.
Las grandes empresas tienen una ferviente devoción por las prácticas, esos remedios milagrosos que transforman tu compañía de forma rápida y sin dolor. Remedios que están basados en el mismo compuesto mágico que hace funcionar las cremas reductoras de celulitis, los aparatos de abdominales o los tónicos crecepelo.
De esta corriente de pensamiento, surge ahora esa fiebre por meter en las compañías a martillazos las tribus y los squads.
Últimamente vengo percibiendo dentro del mundo ágil algunas tendencias que no me gustan nada. La primera de ellas es el mercadeo en el que se han convertido las certificaciones, que provoca que algunas empresas entren en el error de valorar el nivel de agilismo «al peso» con el número de: PSM, PSPO, PSD, SPS, PSK, PAL, etc.
La segunda tendencia, y la que personalmente más me preocupa, es el alto grado de endogamia en el mundillo y, relacionado con esta poca apertura, la excesiva devoción a la Guía Scrum, casi como si fuera una religión.
Creo que el sector ya debería ser lo suficientemente maduro como para aceptar que los métodos son herramientas y no liturgia. Pero, sobre todo, para aceptar que hay otros mundos paralelos que están mucho más avanzados que el agilismo en algunos temas.
Internet ha cambiado radicalmente el panorama empresarial. Por un lado, los usuarios son cada vez más exigentes y necesitan que sus necesidades se resuelvan en el menor tiempo posible. Por otro lado, tenemos un escenario donde hay una gran competitividad en productos y servicios peleando por llegar los primeros al consumidor.
Porque en la mayoría de ocasiones se trata de eso, de llegar primero, no necesariamente de ofrecer la mejor oferta. Esto hace que no podamos perder de vista el mercado, nuestra competencia, las demandas de nuestros clientes… porque cada vez es menor el tiempo de reacción que tienen las empresas para ponerse al día y seguir siendo competitivas.
Compañías como Amazon, Netflix, Google… saben adaptarse rápidamente a lo que demanda el mercado y empujan a otras empresas a seguir ese ritmo frenético de adaptación.
¿Cómo consiguen los grandes gigantes digitales poner en marcha sus productos en un tiempo récord? En nuestro VIII TechBrunch, junto al IE Business School y Banco Santander, hablamos de qué tipo de estrategia siguen los líderes digitales para mantenerse y ser altamente competitivos.
Uno de los problemas de base más importantes para la transformación de una compañía es la forma arcaica en la que se suelen manejar los presupuestos.
Casi todas las empresas que conozco gestionan los presupuestos de la misma manera: cada año, en una reunión política, cada responsable defiende su proyecto, departamento o iniciativa.
Tras esta reunión, cada responsable recibe un presupuesto anual, a veces con ajustes trimestrales dependiendo de si la empresa ha ido bien ese trimestre o no.
Como consecuencia, los managers emplean una gran cantidad de tiempo preparando este meeting para defender bien sus intereses (que a veces no están alineados con los de empresa). Porque si un proyecto consigue presupuesto para ese año, a no ser que haya un fracaso estrepitoso, ya es muy complicado que no reciba algo en años siguientes.
Este sistema es uno de los culpables de los continuos retrasos en los proyectos, ya que en general, con este tipo de gestión compensa un retraso para mejorar el producto. Si tú tienes presupuesto con este sistema, ante la duda de si vas a tener éxito lanzando un proyecto ahora, siempre vas a decidir retrasarlo.
Porque si lanzas ahora corres el riesgo de cancelación o de fracaso estrepitoso. Mientras que si lo retrasas, seguramente tras una pequeña bronca inicial, te aseguras más presupuesto para mejorarlo y asegurar un lanzamiento más perfecto.
Obviamente, esta forma de proceder va en contra de los intereses de la empresa, a la que le interesa lanzar la iniciativas cuanto antes para gastar lo menos posible si no tienen éxito.
Por tanto, la forma habitual de gestionar los presupuestos no solo no es eficiente, sino que restringe la mentalidad innovadora y frena cualquier iniciativa transversal que implique a varios departamentos.
En el 2014 viajé a África y pude ver animales salvajes en libertad. Leones, gacelas, búfalos, elefantes y otras especies en su hábitat natural, donde lucen todo su esplendor. Fue una experiencia inolvidable que recomiendo a los amantes de los animales, la naturaleza y la fotografía.
Por el contrario, no soy muy amigo de los zoológicos. A pesar de su supuesta preocupación por los animales, son más bien “colecciones” de animales y no hogares en sí mismos.
Son demasiado frecuentes las situaciones donde tienen a los animales confinados en muy malas condiciones (zoo de Almendralejo o el último oso polar de Argentina). Pero incluso bajo las mejores condiciones, es imposible duplicar o acercarse a imitar el hábitat natural en el que éstos viven. El cautiverio impide que los animales desarrollen muchos de sus comportamientos que para ellos son innatos y vitales como correr, volar, cazar, escalar o acompañarse de otros compañeros de especie.
Muchas veces estos zoos se construyen con la mejor intención, sin embargo no nos damos cuenta que el modelo es erróneo de base. El hábitat natural de los animales desde hace miles de años es la naturaleza, y si los privas de libertad, aunque sea con los mejores cuidados, simplemente no es lo mismo.
Pero al margen de esto, que es perfectamente opinable, el hecho relevante que quiero destacar y que creo que esta fuera de toda opinión, es que los animales no se comportan, ni viven igual en el zoo que en la propia naturaleza. Hay estudios que demuestran que estos animales tienen claros signos de efectos psicológicos derivados del cautiverio, e incluso en algunos casos su esperanza de vida se reduce a la mitad.
Para mí, esta situación es muy similar a la que estamos viviendo en este momento en España con la digitalización, que en muchos casos no progresa por el mismo error de base.
Mucho se ha escrito en los últimos años sobre transformación digital, quizá demasiado. Sin embargo, la mayoría de estos estudios que puedes encontrar en Internet han sido elaborados en base a encuestas a directivos, que son a la vez juez y parte, con lo que los resultados no muestran la realidad de las empresas españolas.
Por eso hemos decidido realizar nuestro propio estudio desde una perspectiva diferente, analizando las empresas desde dentro para conocer la verdadera realidad.
Y hemos descubierto lo que ya nos temíamos, que el estado de la transformación digital en España no es alentador. Casi todas las empresas están llevando a cabo iniciativas transformadoras, pero que no están impactando en la empresa, principalmente porque se están afrontando como iniciativas aisladas y haciendo foco, sobre todo, en la renovación tecnológica, descuidando el cambio cultural necesario y la adecuada innovación en el negocio.
Te animamos a leerlo, puedes descargarlo aquí.
2017 terminó con buenas intenciones en las empresas españolas por mejorar y adaptarse al nuevo entorno digital.
Sin embargo, estas intenciones aún están lejos de convertirse en resultados. Principalmente porque algunos cargos de responsabilidad actúan bajo el sesgo de su experiencia anterior en un entorno radicalmente diferente.
“No podemos resolver los problemas usando el mismo razonamiento que usamos cuando los creamos”, Albert Einstein.
Para entender mejor esta situación, veamos cinco errores, cada uno asociado a un rol o equipo, que nos hemos encontrado de forma recurrente en muchas grandes empresas españolas.
Liderar en la era digital es todo un reto. En este mundo tan cambiante lo importante ya no es tu oferta actual, sino el tener una cultura de innovación que te permita evolucionar constantemente.
Las modas vienen y van, pero lo importante de estos 5 libros es que incluyen principios que se mantienen más o menos invariables, que eran aplicables hace 10 años y que lo serán seguramente en los siguientes 10.
Para ayudar a las empresas en su transformación digital, desde Paradigma solemos utilizar el framework DTMA, que se apoya en una herramienta de desarrollo propio y nos ayuda en el proceso a 3 niveles: medir el nivel de madurez digital de una compañía, diseñar un plan de ejecución con un enfoque práctico y monitorizar después el avance del proceso de transformación una vez comenzada la ejecución.
Sin embargo, el que una empresa se beneficie de las increíbles bondades de la transformación digital requiere ciertos compromisos por su parte que a veces son complicados de obtener, especialmente en grandes empresas más tradicionales. Se requiere, por un lado, interlocución y apoyo por parte de la dirección de la empresa. Y se necesita también de la implicación de todos los departamentos de la compañía para que la transformación cale de verdad en el día a día.
Por diferentes motivos, no todas las compañías cumplen con estos dos requisitos imprescindibles para comenzar el DTMA.
En estos escenarios utilizamos un framework más ligero, el Digital FastTrack, que nos permite abordar la transformación desde un punto de vista más táctico, centrado en identificar casos de uso digitales que permitan sacar el máximo partido a los continuos avances tecnológicos y las nuevas tendencias del mercado, aplicados a un sector y una empresa concretas.
Es un enfoque diferente basado en obtener en primera instancia pequeños quick-wins que nos sirvan para convencer con hechos a toda la organización.
El otro día, conversando con mi compañero Diego Mosquera, comentábamos lo mucho que nos gustan a ambos los cambios. Y es que las empresas líderes digitales se caracterizan por aceptar el cambio como algo natural en la búsqueda por ser mejores, en tenerlo incluso incorporado dentro de su estructura organizativa y sus operaciones del día a día.
Cuando en una empresa tradicional se produce un cambio en la organización o en la estrategia saltan todas las alarmas, la gente teme por su trabajo y abundan las conversaciones de pasillo hablando de conspiraciones a lo Juego de Tronos.
¿Por qué sucede esto? Porque se suele entender el cambio como una reacción a un error. Se asume con cierta arrogancia que algo andaba mal en la empresa y que el cambio es como una corrección sobre el plan previsto.
En Paradigma apostamos desde nuestros inicios por tecnologías Open Source, procurando incorporar cuanto antes las tendencias más innovadoras y relevantes del momento.
Otra de nuestras banderas es nuestra apuesta por los métodos ágiles y una cultura digital, que nos ayuda a construir productos digitales de una manera diferente.
En 2014 encontramos una empresa que compartía con nosotros estos dos pilares básicos: Red Hat. Desde entonces confiamos en ellos como aliada perfecta para construir muchos de nuestros productos digitales, y por eso hemos decidido ahora dar el siguiente paso y convertirnos en Partner Premier, uno de los pocos que hay en España.
Hoy en día, casi de la noche a la mañana, todas las empresas de Internet, incluyendo las consultoras más rancias, afirman trabajar de forma ágil, pero ¿es esto cierto? Y, si de verdad todo el mundo es ágil… ¿dónde está el valor diferencial?
Los usuarios de Internet son cada vez más exigentes y la oferta de servicios en la red es cada vez mayor. En este escenario es muy difícil diferenciarse entre tanta competencia y el concepto de fidelidad a una marca está desapareciendo. De hecho, si no los cuidamos, los usuarios no dudarán en cambiarnos si encuentran algo mejor.
El cliente ha pasado a ser el centro de todo y, además, el Time to Market cobra cada vez más importancia. Muchas veces no triunfa quien tiene la mejor oferta, sino quien llega primero a los clientes. Ya no vale solo con mirarse el ombligo, hay que tener un ojo puesto constantemente en el mercado, porque en el momento en que la competencia lanza algo novedoso, empieza la cuenta atrás para reaccionar.
El pasado 25 de junio, Renfe ponía en marcha su tercera oleada de venta de billetes de AVE a 25 euros. Sobre el papel, la campaña parecía ser una buena forma de conmemorar los 25 años de puesta en marcha de la línea de alta velocidad, pero en la práctica está siendo un problema reputacional debido a los problemas que están teniendo los clientes para conseguir los billetes de esta promoción.
Un par de días antes de esta tercera oleada, nos encontrábamos una noticia prácticamente calcada en la mayoría de grandes medios haciéndose eco de las “más de 70 medidas” que Renfe había adoptado para conseguir que en esta ocasión el servicio fluyera de forma correcta.
Recientemente he vuelto a leer el artículo Principios VS Metodología, de Javier Cañada, todo un referente para mí. En este texto explica cómo para él la metodología queda en un segundo plano en favor de principios de diseño universales.
Él lo mira desde un punto de vista de diseño, pero no puedo estar más de acuerdo si lo aplicamos también al desarrollo completo de un producto en Internet: la metodología no es más que un medio para obtener un resultado, y debe estar supeditada a este.
Esto no significa que la metodología carezca de importancia. Cuando trabajas en equipo con un grupo de gente, por muy senior que seas, necesitas algún tipo de organización y fijar algunos acuerdos de trabajo mínimos.
Por eso, irremediablemente, necesitamos una metodología y, por eso, a diferencia de Javier, yo sí sigo sintiendo interés en este área, pero enfocada desde este punto de vista. No siento fascinación por el propio proceso en sí mismo, sino que lo entiendo como un medio que te permite aportar un mayor valor al resultado de un proyecto.
Hasta hace poco se consideraba que había dos formas de hacer las cosas en el mundo empresarial, ambas perfectamente válidas en su ámbito: por un lado, las grandes empresas con sus jerarquías, burocracia y control; y por otro, las startups con su cultura ágil, ausencia de jerarquías y libertad.
Las grandes compañías veían a las startups como “juguetes” inofensivos, cuya cultura y forma de hacer las cosas era válida únicamente en un escenario específico, con un volumen reducido de negocio y personas.
Pero en los últimos meses parece que ha habido un punto de inflexión en este aspecto. Las grandes compañías se han dado cuenta de que su forma de trabajar burocrática y lenta no encaja con el mundo Internet, y se han puesto a estudiar el funcionamiento de las startups. Incluso han empezado a contratar a personas que vienen de este entorno y ponerles al frente de sus “departamentos digitales”. El supuesto alumno aventajado copiando del novato en el examen final.
Un PaaS (Platform as a service) es una plataforma de desarrollo de aplicaciones Cloud. Facilita las tareas de automatización del ciclo de vida, configuración, despliegue y escalado de software para que los equipos se centren únicamente en programar las cosas que realmente aportan valor al negocio.
Los ejemplos más conocidos son: Openshift, Cloud Foundry, Google App Engine, Amazon Web Services o incluso recientemente Docker ha sacado su propia solución nativa.
Hoy en día nuestros clientes son ya clientes digitales, clientes que buscan en Google y esperan que los resultados estén en milisegundos, clientes que compran en Amazon y esperan que su pedido esté al día siguiente, clientes que hacen toda la operativa con su banco desde Internet, y clientes que buscan las opiniones de un hotel en Internet antes de reservarlo.
A este cliente digital, que conoce y está acostumbrado a las bondades de la digitalización, ya no se la puedes colar. No le puedes ofrecer un buscador que funcione peor que el de Google, un proceso de compra más lento que el de Amazon, un banco que le obligue a ir a la oficina constantemente o un hotel que no cuide su servicio online.
El problema es que, en este nuevo entorno digital, las empresas tradicionales se encuentran completamente perdidas, viendo cómo su negocio, que había permanecido casi inmutable en los últimos años, se ve amenazado por startups de reciente creación que están cambiando completamente las reglas del juego.
Pues bien, en este contexto podemos decir que la transformación digital es cubrir este gap existente entre las empresas tradicionales y los nuevos clientes digitales. Es un proceso de renovación radical de una empresa a todos los niveles, para pasar a operar de una forma más eficiente gracias a un mejor aprovechamiento de las nuevas tecnologías y con nuevos modelos de negocio que aprovechen las nuevas oportunidades creadas gracias a la digitalización.
Tenemos la transformación digital hasta en la sopa, con la importancia que tiene la cultura, las personas, la agilidad y blablabla. Pero se habla muy poco de cómo llevar esto a tierra.
Las grandes consultoras tienen un ebook en su web sobre el tema, unas presentaciones con unas fotos espectaculares que muestran las bondades de un futuro digital con robots, realidad aumentada y todo eso. Pero a la hora de la verdad, ¿cómo se cambia una empresa?, ¿cuál es el primer paso?
El término Bimodal IT fue creado por Gartner y MckInsey a finales de 2014 para referirse a la idea de que las compañías no nacidas en el mundo digital deben ser capaces de trabajar en dos modos de trabajo complementarios, que les permitan competir en igualdad de condiciones con empresas nativas digitales.
El Modo 1 proporciona un funcionamiento tradicional para las áreas más predecibles de la compañía, donde prima la robustez y la fiabilidad. El Modo 2, sin embargo, un funcionamiento mucho más ágil para áreas con un mayor grado de incertidumbre, donde prima la velocidad y la adaptación a las nuevas demandas de Internet.
Animadas por esta idea, muchas grandes empresas españolas se han estructurado en torno a estos dos modos construyendo organizaciones IT de dos velocidades: una primera velocidad con tecnologías mainframe y metodologías waterfall para encargarse del core de negocio de la compañía que, supuestamente, apenas se modifica con el tiempo; y la segunda velocidad con tecnologías open-source y metodologías ágiles, centrada en el desarrollo de aplicaciones móviles y frontales Web, bajo la dirección de los nuevos CDO’s.
Pero, ¿hasta qué punto ha funcionado este sistema?
Alrededor de Cloud hay un ecosistema con infinidad de plataformas y tecnologías que no paran de evolucionar. Las fronteras han dejado de ser claras y es difícil delimitar hasta dónde llega cada una de ellas.
A continuación se muestra una infografía que trata de poner algo de orden en este caos. Se centra en las tecnologías que consideramos en Paradigma más relevantes a día de hoy, que son las que estamos utilizando para acompañar a grandes empresas españolas en su paso a la nube.
Las líneas discontinuas corresponden a tecnologías que están relacionadas de una forma secundaria o que pueden asumir más funciones de las que tenían cuando inicialmente fueron concebidas, por ejemplo con OpenStack puedes trabajar ahora perfectamente con contenedores o con Kubernetes puedes construirte tu propio PaaS a medida.
Paradigma comenzó inicialmente en 2007 como una empresa puramente tecnológica. Colaboramos en estos orígenes con algunas agencias de diseño, pero pronto empezamos a sentir de que no estábamos 100% satisfechos con el resultado final de los proyectos.
Si bien la tecnología que había por debajo funcionaba como un reloj y nuestros proyectos terminaban con éxito, algo no terminaba de encajar para nuestro nivel de exigencia.
Tener una estrategia definida para Cloud es algo imprescindible si quieres seguir siendo competitivo hoy en día en Internet. Pero esto no significa necesariamente una Cloud pública como muchos piensan, sino que puedes escoger entre diferentes opciones, en función de las necesidades de tu negocio y de las necesidades técnicas de tu compañía.
Somos una empresa nativa digital, creada para Internet y con una manera diferente de hacer las cosas. A lo largo de estos últimos 10 años hemos construido una compañía sin jerarquías con una cultura de empresa basada en la libertad y la responsabilidad, que nos ha permitido llegar a ser el partner tecnológico de algunas de las grandes empresas españolas.
Internet es cada vez más exigente y mantenerse al día en sus tecnologías se ha vuelto muy complicado. Empresas de cualquier sector están dedicando cada vez más personal a sus departamentos de IT, algo que no es su core, y toda persona que la empresa destine a gestionar tecnologías de base es un recurso que deja de emplear en hacer crecer su negocio.
Se suele identificar Cloud erróneamente con únicamente cloud pública, pero son cada vez más empresas las que comienzan su primer contacto con Cloud montando su propia cloud privada. En este campo, una de las plataformas de referencia para PaaS (Platform-as-a-Service) es OpenShift mientras que el referente en IaaS (Infrastructure-as-a-Service) es OpenStack, ambas tecnologías de Red Hat. Por eso hemos decidido completar nuestra oferta uniendo fuerzas con Red Hat, con los que ya veníamos c...
Para completar nuestra oferta de Cloud hemos decidido unir fuerzas con Microsoft como silver partner de Azure. Azure es una de las plataformas de referencia en el sector con una gran cuota de mercado, que integra además desde los últimos años un gran número de tecnologías y herramientas opensource.
En Paradigma queremos ayudar a las compañías a sacar el máximo provecho a Cloud y por ello organizamos el pasado lunes 28 de septiembre un desayuno de trabajo donde, junto con Google, compartimos nuestros conocimientos sobre este tema con directivos de compañías españolas.
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Internet es cada vez más exigente y está convirtiendo a cualquier empresa que quiere estar en la Red en una empresa de IT, algo que no es su core. Para llegar a este nivel de exigencia muchas empresas tradicionales se están embarcando en un proceso de transformación digital, donde Cloud (pública o privada) es uno de los pilares fundamentales. Cloud es es un nuevo paradigma que está cambiando la forma que tenemos de entender el desarrollo del software. No sólo convierte el hardwar...
Las tecnologías Cloud no han parado de avanzar en los últimos meses a un ritmo nunca visto hasta ahora en Internet. Tecnologías que no existían hace tres años como Docker o Openshift han pasado a convertirse en referentes en su ámbito.
A continuación repasamos las principales tecnologías en cada área con sus puntos fuertes y sus debilidades.
Cloud es una revolución que no te puedes permitir ignorar, pero sí puedes elegir cuál es la mejor forma de aplicarla en tu empresa.
Un error típico es asociar Cloud únicamente a Cloud pública, cuando también puedes aprovecharte de muchas de sus ventajas en tu hosting actual. Realmente no hay una opción mejor que otra, todo depende de las necesidades de tu negocio y la configuración de tu hosting actual. Puedes:
Una vez que tengas claro qué tipo de solución es la que mejor encaja en tu empresa, mi recomendación es arrancar con un primer caso de uso que te sirva para conocer estas nuevas tecnologías y valorar las ventajas de Cloud antes de construir un roadmap completo de implantación. Es importante fijar unos objetivos medibles para esta prueba (coste, ahorro de tiempo, etc.) para poder valorar los beneficios antes de abordar siguientes pasos.
Los seis casos de uso más comunes son:
Paradigma es una empresa que ha nacido de forma nativa en Internet, y que destaca desde sus inicios por trabajar de forma ágil y con tecnologías opensource. Esta posición hace que grandes empresas tradicionales nos están pidiendo ayuda en sus procesos de transformación digital.
En estos proyectos empezamos por entender el contexto y la situación actual, para después definir un plan de mejoras progresivas que permita obtener beneficios rápidamente. Con la experiencia de estos procesos de transformación hemos hecho la siguiente infografía, que resume los cambios necesarios de manera muy simplificada.
En un proceso de transformación digital la tecnología es muy importante, pero de nada sirve si no se entiende como una transformación global a todos lo niveles. Para nosotros el proceso se apoya principalmente en tres pilares: metodologías ágiles, automatización del ciclo de vida y herramientas Cloud (pública o privada).
Puedes ver en detalle la infografía pinchando en la imagen
Como comentábamos en anteriores post sobre este tema, Cloud no es solo hosting sino una nueva forma de entender el desarrollo de productos digitales, que puede aportar muchas ventajas a tu negocio si se aprovecha bien. Veamos en qué consisten las principales ventajas.
Siguiendo con la serie de post sobre Cloud que comenzamos con Cloud reinventa el desarrollo de software, vamos a seguir con la evolución de los hostings hasta llegar al Cloud.
Desde los inicios de Internet, los hostings han ido evolucionando a la par que las tecnologías y la forma de desarrollar los proyectos. Sin embargo, sigue habiendo hoy en día muchas empresas que no se han adaptado y tienen dificultades para competir con las nuevas empresas que han nacido directamente en Internet.
¿Qué es realmente Cloud? Hay mucha gente que entiende Cloud como un nuevo concepto de hosting, pero Cloud es mucho más que eso, es una nueva forma de entender el desarrollo de productos digitales.
Es el complemento perfecto para los equipos de DevOps y los equipos ágiles. Permite a los equipos de desarrollo centrarse en lo que aporta valor a tu negocio, simplificando el manejo de la infraestructura que hay debajo (hardware & software), y ofrece a los equipos de sistemas las herramientas adecuadas para manejar la infraestructura de una forma mucho más eficiente y segura.
Docker es proyecto opensource que te permite manejar contenedores, una especie de máquinas virtuales, pero más ligeras y totalmente portables.
El nombre de contenedores viene de los recipientes de carga estandarizados que se utilizan en barcos, camiones y trenes, que permiten cargar, descargar y apilar los containers durante largas distancias facilitando el transbordo de un medio de transporte a otro. Estos contenedores han supuesto una verdadera revolución en el mundo del transporte, reduciendo costes, tiempos de carga/descarga, daños en mercancías, etc.
Docker lleva este mismo concepto al mundo del software, permitiendo encapsular cualquier arquitectura, convirtiéndola en un contenedor portable y autosuficiente, de forma que se pueda manipular mediante operaciones establecidas y ejecutar de manera consistente en cualquier hardware.
Mucha gente relaciona aún Cloud con temas de hosting, pero Cloud es mucho más, es un nuevo paradigma que está cambiando la forma que tenemos de entender el desarrollo del software. No sólo convierte el hardware en una commodity que pagas como un servicio (IaaS), sino que añade una capa de abstracción adicional sobre la que construir y escalar aplicaciones (PaaS), ahorrándonos muchas tareas de infraestructura y soporte para poder centrarnos en lo que realmente aporta valor. El uso d...
Soy un firme defensor de que los productos digitales deben ser lo más simples posible. Nos planteamos en demasiadas ocasiones qué funcionalidades se deben añadir a un producto, cuando lo que realmente se necesitaría es quitar funcionalidades que no aportan valor y que hacen que las interfaces sean más confusas. Pero recientemente he encontrado dos ejemplos que demuestran que esta tendencia de simplificar las interfaces puede ser contraproducente si la llevas al extremo, y más si la combinas con la idea que tienen Apple y Google de aplicar a todo un diseño plano.
Paradigma organiza periódicamente seminarios internos sobre tecnologías de actualidad, talleres, presentaciones de proyectos o, en general, sobre cualquier tema que suscite interés en algún compañero.
Uno de los últimos temas que más debate estaba creando en nuestros pasillos es si existe una tecnología perfecta para el desarrollo de aplicaciones móviles. Así que decidimos realizar un debate entre todas las partes implicadas en el desarrollo de una app para compartir nuestras opiniones y experiencias.
Al debate asistieron expertos en UX, diseñadores, desarrolladores front, desarrolladores de plataformas móviles nativas, jefes de proyecto… para intentar tener una visión global de todos los implicados en construir la aplicación móvil.
A continuación incluimos las conclusiones del debate por si os sirven de ayuda a la hora de elegir qué tecnología utilizar en tu próxima app.
Después de utilizar PhoneGap en algunos proyectos, hemos visto que su principal problema es que la aplicación generada va lenta. Sin embargo, a diferencia de Titanium, PhoneGap no hace nada con el código html y js que se programa, simplemente es abre un browser embebido dentro de la aplicación y ejecuta el código tal cual. Es cierto que tiene también librerías javascript para acceder a ciertas capacidades nativas, pero incluso sin usarlas, el mismo código funciona más rápido en el browser del teléfono que en PhoneGap.
Tras algunos años trabajando con metodologías ágiles, recopilo todo lo que he aprendido y los errores más comunes que solemos cometer. Están expuestos a modo de lista de ideas, sin matizar, con el objetivo de no hacerlo excesivamente largo.
Pretendo que este post sea un lugar donde poder intercambiar opiniones con los asistentes una vez terminada la charla en el Codemotion 2013, y de paso poder contar también con la opinión de gente que no ha asistido (¡comentarios son bien recibidos!).
Esta es la infografía que utilicé en la presentación, espero que os sirva de ayuda. Pincha en la imagen para verla con más detalle o descárgatela en pdf si lo prefieres.
El día 29 tuvimos la oportunidad de acoger en las oficinas de Paradigma el Meetup del grupo Internet of Things Madrid.
Para los que no tengáis del todo claro esto de Internet de las cosas, así lo define un estudio de la Fundación Bankinter:
«El Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en Inglés), consiste en que las cosas tengan conexión a Internet en cualquier momento y lugar. En un sentido más técnico, consiste en la integración de sensores y dispositivos en objetos cotidianos que quedan conectados a Internet a través de redes fijas e inalámbricas. De esta manera, cualquier objeto es susceptible de ser conectado y «manifestarse» en la Red. Además, el IoT implica que todo objeto puede ser una fuente de datos. Esto está empezando a transformar la forma de hacer negocios, la organización del sector público y el día a día de millones de personas».
Siempre he pensado que lo realmente revolucionario que ha introducido Apple no es el iPhone, sino todo lo que ha ido construyendo a su alrededor. Con la App Store, Apple ha construido un importante ecosistema económico-tecnológico con una gran cantidad de desarrolladores y usuarios.
Hemos llegado a un punto en cual el sistema operativo es más importante que el propio dispositivo, la pregunta hace unos años hubiera sido quién es el mejor fabricante de teléfonos, pero hoy el debate es iPhone vs Android, aunque sería más correcto decir iOS vs Android.
Inicio aquí una serie de post en la que trataré de comparar ambas plataformas a todos los niveles: estrategia, stores, terminales, aplicaciones, usabilidad…
TDD o Test-Driven Development (desarrollo dirigido por tests) es una práctica de programación que consiste en escribir primero las pruebas (generalmente unitarias), después escribir el código fuente que pase la prueba satisfactoriamente y, por último, refactorizar el código escrito. Con esta práctica se consigue entre otras cosas: un código más robusto, más seguro, más mantenible y una mayor rapidez en el desarrollo. En este post voy a centrarme solamente en como TDD afecta al diseño de software, si queréis más información, hay una introducción bastante buena en la Wikipedia y Carlos Blé tiene disponible online un libro muy completo.
Luke Wroblewski es un experto en diseño de interfaces que lanzó hace poco más de año la idea de «Mobile First», que consiste en diseñar primero la versión móvil de una interfaz antes que la versión Web.
Hace unos días en una conferencia escuché una frase que se me quedó grabada: «a phone is not a phone», refiriéndose a que los móviles de nueva generación son mucho más que un teléfono, son una cámara de fotos, un reproductor de música, un GPS, una Agenda electrónica y hasta una videoconsola portátil.
Poco a poco los móviles van adquiriendo nuevas funcionalidades y van disminuyendo las ventas de reproductores MP3 o de navegadores GPS en favor de los móviles, que cada vez se usan menos para hablar por teléfono.
No descubro nada nuevo diciendo que la movilidad es un negocio que crece exponencialmente y que todo el mundo trata de sacarle partido. Sin embargo, para sacarle partido hay que tener en cuenta que el escenario actual es muy diferente al de años atrás.
Hoy en día las antiguas fuentes de ingresos (llamadas de voz y mensajes de texto) dan cada día menos beneficios y ahora los ingresos vienen de las tarifas de datos y los contenidos que van sobre ellas.
Tras el anuncio de que Facebook y Twitter se unen a la moda de la geolocalización, parece que esta tecnología ha alcanzando su madurez. Hasta ahora era algo exclusivo de «early adopters» con un smartphone, pero con la inclusión de estos dos grandes de Internet, los sistemas de geolocalización van a alcanzar a la gran mayoría de usuarios y van camino de convertirse en un punto fundamental para las redes sociales del futuro.
Estamos comenzando a programar la nueva temporada de seminarios de Paradigma. Como mucho de vosotros sabéis, cada dos o tres semanas venimos impartiendo seminarios de la mano de JavaHispano, con el objetivo de difundir nuestros conocimientos hacia la comunidad.
Ya hace un tiempo que todos venimos topándonos en la Web con alguna noticia sobre HTML 5, suelen ser noticias donde se hablan maravillas de HTML 5, aunque la gente aún no es consciente del todo de las ventajas concretas que ofrece.
Citaré aquí algunas de estas ventajas, aunque no es el objetivo del post: mejor estructura para las páginas, mejores formularios, mejor soporte multimedia sin necesidad de plugins adicionales, nuevos elementos y capacidades, soporte para trabajar offline…
In today’s competitive environment, you are either different, or you are the cheapest. And innovation is necessary to be different.
That is why innovation has become one of the strategic priorities of major companies. Year after year we see how budgets in this area are rising; however, many companies are facing a harsh reality: The investment is not translating into results.
Traditional companies, designed to think about operational efficiency, are now forced to move on to a new terrain for which they are not prepared: the grounds for change.
Over the past few months I have become increasingly convinced that the world of agilism is losing sight, little by little, of what is really important.
Right now we are at a juncture where agile methods have finally arrived at large Spanish companies and are even talked about in board meetings.
However, this has happened, not so much on its own merit, but thanks in part to the publicity it has received from bank ads which “have done away with managers and departments” and papers from big consultancy firms about “tribes and squads,” which, in my opinion, have barely scratched the surface of what being agile is all about.
This type of contents, albeit very helpful for spreading agilism, also causes agilism to lose its true essence bit by bit.
It would seem that in the past few months companies have finally become aware of the importance of culture as a fundamental pillar in their digital transformation process.
The problem is that this interest in culture has come in the form of a ‘teenage fashion trend’. Apparently all companies today have to embrace agilism and create tribes, even if they do not know full well what it is all about or understand the real impact this change will have.
Big companies are ardently devoted to practices, those miraculous remedies that can transform a company quickly and painlessly. These remedies are based on the same magical compound that makes cellulite-fighting creams, abdominal appliances and hair growth tonics work. The passion for shoehorning tribes and squads into companies stems from this school of thought.
Time management is a kind of superpower that some people have and allows them to use their working hours more efficiently, making their work be of a higher quality and shine much more, and also with less stress.
It is a special superpower, not because you are born with it, like Superman, but because anyone can acquire it with a little learning and practice. So if you are reading this, you should get started as soon as possible, because once the superpower begins to emerge it will give you an incredible advantage in your job and your life, and its effect will last forever.
In a traditional company, decisions are usually made following an authoritarian model. Decisions are issued from the top layer of the organisational structure and are communicated downward, without the bottom layers being given any chance to voice their opinion.
The more hierarchical the company, the further the people who make the decisions are from its day-to-day operations. This leads them to use partial or biased information. This is why decisions made according to this model are typically not the best.
Responsibility is usually not delegated in these companies. Therefore, decisions are escalated to the top and travel back down once they are made, which is a rather slow process.
In addition, the ‘Chinese whispers’ problem is fairly common since what arrives to the final recipient in the chain is not always the same that was said at the start of the chain (in between there are misunderstandings, personal interests, politics, fear…).
Another problem this model has is that it follows principles that are similar to those of a military organisation, that is, it does not encourage healthy debate. People are often very afraid to voice their opinion, especially if they are not in line with their boss’, and leave out information that can be very relevant.
Therefore, this decision-making model does not make any sense in digital companies, which require a greater degree of freedom and responsibility to deal with innovation and the continual changes the new environment demands.
Foto: Roy Luck
Lately I have been noticing some trends within the agile world that I don’t like at all. The first one is the market which the world of certifications has become, which has led some companies to make the mistake of assessing their level of agility ‘by weight’ according to the number of PSMs, PSPOs, PSDs, SPSs, PSKs, PALs, and so on.
The second trend – the one that I am more worried about – is the high degree of inbreeding in the industry and, hand in hand with this lack of openness, an excessive devotion to the Scrum Guide – with quasi-religious fervour.
I think the sector should already be mature enough to accept that methods are tools and not liturgy. But, most of all, to accept that there are other parallel worlds which are way ahead of agilism in some areas.
One of the most important basic problems for the transformation of a company is the archaic form in which budgets are usually handled.
Almost every company I know of manages budgets in the same way: every year, in a political meeting, each person defends their project, department or initiative.
After this meeting, each manager receives an annual budget, sometimes with quarterly adjustments depending on whether the company has gone well that quarter or not.
As a result, managers spend a lot of time preparing this meeting to defend their interests as well they can (sometimes not aligned with the company). Because if a project gets a budget for that year, unless there is a resounding failure, it is very difficult for it not to receive something in subsequent years.
This system is one of the culprits of the continuous delays in projects, since in general, with this type of management a delay to improve the product is worthwhile. If you have a budget with this system, if you are going to succeed in launching a project now, you will always decide to delay it.
Because if you implement it now, you run the risk of cancellation or a resounding failure. While if you delay it, surely after some initial anger, you ensure more budget to improve it and ensure a more perfect launch.
Obviously, this way of proceeding goes against the interests of the company, which is interested in launching the initiatives as soon as possible to spend as little as possible if they do not succeed.
Therefore, the usual way of managing budgets is not only inefficient, but it restrains the innovative mentality and restrains any transversal initiative that involves several departments.
In 2014 I traveled to Africa where I could see wild animals roam in freedom. Lions, gazelles, buffalos, elephants and other species in their natural habitat, where their splendor shines. It was an unforgettable experience that I recommend to lovers of animals, nature and photography.
I might also add that I am not very fond of zoos. Despite their supposed concern for animals, they appear as «collections» of animals and not homes.
Situations where animals are confined in very bad conditions are too frequent (e.g. zoo of Almendralejo or the last polar bear of Argentina). But even under the best conditions, it is impossible to duplicate or imitate the natural habitat in which they live.
Captivity prevents animals from developing many of their behaviors that for them are innate and vital such as running, flying, hunting, climbing or being accompanied by other species as companions.
Many times these zoos are built with the best of intentions, however we do not realize that the model is erroneous. The natural habitat of animals for thousands of years is nature, and if you deprive them of freedom, even with the best care, it is simply not the same.
But apart from this, which is perfectly debatable, the relevant fact that I want to highlight and that I think is not up for debate, is that animals do not behave nor live in the same conditions in the zoo as in nature itself.
There are studies that show that these animals have clear signs of psychological effects derived from captivity, and even in some cases their life expectancy is reduced by half.
For me, this situation is very similar to the one we are currently experiencing in Spain with digitalization, which in many cases does not progress due to the same basic error.
2017 ended with new years resolutions from Spanish companies to improve and adapt to the new digital environment.
However, these resolutions are still far from becoming a reality. Mainly because some positions of responsibility act under the bias of their previous experience in a radically different environment.
«We can not solve problems using the same reasoning that we used when we created them», Albert Einstein.
To better understand this situation, let’s look at five mistakes, each one associated with a role or team that we have found to be recurrent in many large Spanish companies.
The term Bimodal IT was created by Gartner and MckInsey at the end of 2014, to refer to the idea that companies which aren’t born in the digital world must be able to work in two complementary work modes, which allow them to compete on equal terms with digital native companies.
Mode 1 provides a traditional operation for the most predictable areas of the company, where robustness and reliability prevail. Mode 2, however, is a much more agile operation for areas with a greater degree of uncertainty, where speed and adaptation to the new demands of the Internet prevail.
Encouraged by this idea, many large Spanish companies have been structured around these two modes, building IT organizations of two speeds: a first speed with mainframe technologies and waterfall methodologies to take charge of the core business of the company that, supposedly, is hardly modified over time; and the second speed with open-source technologies and agile methodologies, focused on the development of mobile and front-end Web applications, under the direction of the new CDO’s.
But, to what extent has this system worked?
To help companies in their digital transformation, in Paradigma we normally use the DTMA framework, which is based on our own development tool and helps us in the process at three levels: measuring the level of digital maturity of a company, designing an execution plan with a practical approach and then monitoring the progress of the transformation process once the execution has started.
However, a company that benefits from the incredible benefits of digital transformation requires certain commitments on its part that are sometimes complicated to obtain, especially in larger, more traditional companies. It requires, on the one hand, mediating and support on the part of the direction of the company. It also requires the involvement of all departments of the company so that the transformation truly sticks in the day to day.
For different reasons, not all companies meet these two essential requirements to start the DTMA.
In these scenarios we use a lighter framework, Digital FastTrack, which allows us to approach the transformation from a more tactical point of view, focused on identifying digital use cases that allow us to take full advantage of the continuous technological advances and new trends applied to a particular vertical and business.
It is a different approach based on obtaining small quick-wins at first that give us facts with which to convince the whole organization.
The other day, while chatting with my colleague Diego Mosquera, we were talking about how much we both like change. And leading digital companies are characterised by their acceptance of change as something natural in the pursuit to improve, incorporating it into their organisational structure and day-to-day operations.
When there are changes in a traditional company’s organisation or strategy, all the alarm bells ring, people fear for their jobs and water-cooler chat about Game of Thrones-style conspiracies abound.
Why does this happen? Because change is usually seen as a reaction to a mistake. It is assumed, somewhat arrogantly, that something went wrong with the company and that the change is an amendment of sorts to the plan.
These days, suddenly every internet company, even the stuffiest consultancy firms, claim to work in an agile way, but, is this true? And, if it is true that everyone is now agile… where is the differential value?
Internet users are becoming more demanding and the extent of the services available in the network is increasing. In this scenario, it is increasingly difficult to differentiate between so much competition and the concept of brand fidelity is disappearing. In fact, if we do not take care of them, users will not hesitate to change us if they find something better.
The customer has become the centre of everything and Time to Market becomes increasingly important. Often the one with the best offer fails, while the one who reaches customers first succeeds. It is no longer worth just looking at one’s navel, but one must constantly keep your eyes on the market, because the moment the competition launches something new, the countdown to react gets started.
I recently read again the article Principles VS Methodology, by Javier Cañada, a reference for me. In this text, he explains how, for him, the methodology is in the background in favour of universal design principles.
He looks at it from a design point of view, but I can not agree more if we apply it also to the complete development of a product on the Internet: the methodology is only a means to obtain a result and must be subject to it.
This does not mean that methodology is unimportant. When you work as a team with a group of people, however senior you are, you need some sort of organisation and set some minimum work agreements.
That is why, inevitably, we need a methodology and, therefore, unlike Javier, I do continue to feel interested in this area, but seen from this point of view. I do not feel a fascination for the process itself, but I understand it as a means that allows you to bring greater value to the outcome of a project.
Until recently it was considered that there were two ways of doing things in the business world, both of them perfectly valid in their fields: on the one hand, big companies and their hierarchies, their bureaucracy and their control; on the other hand, start-ups and their flexible culture, their lack of hierarchy and their freedom.
Large companies saw start-ups as harmless «toys», which culture and way to do things were only valid in a specific scenario, with a small volume of business and people.
However, in the last few months there seems to have been a turning point in this respect. Large companies have realized that their bureaucratic and slow way of working does not fit the Internet world, so they started to study the way the start-ups works. They even hired people coming from this environment to head their «digital departments». The supposed best student copying from the rookie on the final exam.
A PaaS (Platform as a service) is a Cloud application development platform. It facilitates life-cycle automation tasks, configuration, deployment, and software scaling for teams that focus exclusively on programming the things that really add value to the business.
The most well-known examples are: Openshift, Cloud Foundry, Google App Engine, Amazon Web Services or even Docker has recently brought out its own native solution.
Nowadays our clients are already digital clients, clients who search on Google and expect results in milliseconds, clients who shop at Amazon and expect their order to be delivered the following day, clients who do all of their banking online, clients who search for reviews before booking a hotel.
This digital costumer, who knows the advantages of digitalisation and is used to them, cannot be tricked any more. You cannot offer him a search engine that works worse that Google’s, a shopping process slower that Amazon’s, a bank that forces him to go into the office all the time or a hotel without a proper online service.
The problem is that, in this new digital environment, traditional companies feel completely lost, watching how their business, which had barely changed in the past few years, is threatened by recently created start-ups that are completely changing the rules of the game.
Well, in this context we can say that digital transformation means covering the gap between traditional companies and new digital consumers: A process of radical renovation at all levels, to operate in a more efficient manner, through a better use of new technologies and with new business models that take advantage of the new opportunities created thanks to digitalisation.
Around Cloud there is an ecosystem with infinite platforms and technologies constantly evolving. The frontiers are not as clear anymore and it’s difficult to delimit the reach of each one of them.
Below you will find an infographic trying to make sense out of chaos. It centers on technologies that we at Paradigma consider highly relevant nowadays, and are currently using as we accompany big Spanish companies on their way to using Cloud.
The dotted lines correspond to technologies that are related in a secondary way or that can carry out more functions than the ones they could when initially created. For example, when using OpenStack you can now perfectly work with containers or when using Kubernetes you can built your own customed PaaS.
Over the last months cloud technologies have been constantly advancing in a way never seen before in internet. Technologies that didn’t exist three years ago like Docker or Openshift have become reference points in their field. Below we will go through the main technologies in every area taking into account their advantages and disadvantages.
Paradigma is an internet native company which has consistently stood out from the rest since its beginnings by working in an agile way and using open source technologies. This has made big traditional companies come to us and ask us for help with their digital transformation processes.
When working on these projects we start by trying to understand the context and current situation of our clients in order to define a gradual improvement plan that allows us to attain benefits fast. With the experience acquired throughout these transformation processes we have done the following infographic, which sums up the necessary changes in a very simplified way.
In a digital transformation process technology is no doubt important but worthless if it’s not understood as a transformation at all levels. For us the process relies mainly on three pillars: agile methodologies, lifecycle automation and cloud tools (public or private).
You can see in detail the infographic clicking on the image
