¿Cuál es el freno número uno de la transformación digital?

Uno de los problemas de base más importantes para la transformación de una compañía es la forma arcaica en la que se suelen manejar los presupuestos.

Casi todas las empresas que conozco gestionan los presupuestos de la misma manera: cada año, en una reunión política, cada responsable defiende su proyecto, departamento o iniciativa.

Tras esta reunión, cada responsable recibe un presupuesto anual, a veces con ajustes trimestrales dependiendo de si la empresa ha ido bien ese trimestre o no.

Como consecuencia, los managers emplean una gran cantidad de tiempo preparando este meeting para defender bien sus intereses (que a veces no están alineados con los de empresa). Porque si un proyecto consigue presupuesto para ese año, a no ser que haya un fracaso estrepitoso, ya es muy complicado que no reciba algo en años siguientes.

Este sistema es uno de los culpables de los continuos retrasos en los proyectos, ya que en general, con este tipo de gestión compensa un retraso para mejorar el producto. Si tú tienes presupuesto con este sistema, ante la duda de si vas a tener éxito lanzando un proyecto ahora, siempre vas a decidir retrasarlo.  

Porque si lanzas ahora corres el riesgo de cancelación o de fracaso estrepitoso. Mientras que si lo retrasas, seguramente tras una pequeña bronca inicial, te aseguras más presupuesto para mejorarlo y asegurar un lanzamiento más perfecto.

Obviamente, esta forma de proceder va en contra de los intereses de la empresa, a la que le interesa lanzar la iniciativas cuanto antes para gastar lo menos posible si no tienen éxito.

Por tanto, la forma habitual de gestionar los presupuestos no solo no es eficiente, sino que restringe la mentalidad innovadora y frena cualquier iniciativa transversal que implique a varios departamentos.

¿Cómo debería manejar los presupuestos una empresa digital?

Con un modelo más parecido a una startup, es decir, manteniendo una relación directa entre los resultados de un proyecto y su financiación. Con resultados no me refiero solo a beneficio económico directo, sino también a otros aspectos como la tasa de retención, la imagen de marca o la eficiencia.

En este nuevo modelo no hay ajustes trimestrales dependiendo de los resultados de la empresa, es decir, si tienes un presupuesto X para conseguir un objetivo Y, puedes contar con ese presupuesto si cumples.

Esto significa que tienes libertad total de gestión de presupuesto por producto o iniciativa (nunca por departamento), a cambio de establecer unos criterios muy rígidos para aumentar dicho presupuesto. Siempre en ciclos de financiación más cortos, nada de años.

Esto no significa que debemos obsesionarnos con medir absolutamente todo y que todas las tareas internas que no tengan un retorno directo deban ser eliminadas completamente. Pero esta mentalidad de orientación a resultados, en cierta dosis, puede optimizar mucho el funcionamiento de una compañía.

Tampoco debemos caer en el error de asociar directamente la valía de las personas con el fracaso de sus proyectos, porque así penalizamos la innovación. Me parece estúpido que haya emprendedores que se enorgullezcan de haber fundado 5 startups que han fracasado. Pero al igual que antes, esta mentalidad de aceptar los fallos, en cierta dosis, fomenta la innovación.

Ventajas de este sistema:

  • Rompe los silos entre departamentos. Mientras las empresas tradicionales no funcionen con sistemas de presupuestos de este tipo, nunca van a romper sus silos departamentales. Porque la gestión de presupuestos y objetivos por departamentos y no por productos pesa mucho a la hora de colaborar.
  • Mentalidad de empresa. Si tu presupuesto depende de la consecución de unos objetivos, aumenta tu implicación con el proyecto y, por extensión, con la empresa, además de que te asegura que tu trabajo aporta más valor.
  • Métricas y orientación a resultados. Si obtener más presupuesto depende del éxito, se optimiza mucho más el dinero y se fomentan las métricas de negocio.
  • Reduce costes políticos. Evita muchos powerpoints y el esfuerzo de muchas personas en justificar su trabajo.
  • Foco en lo importante. En una distribución por departamentos es muy difícil construir una foto completa para distribuir bien los presupuestos. Por lo que este sistema es mucho más justo. Te ayuda a invertir en lo que realmente aporta.
  • Lanzamiento temprano. Este sistema fomenta también el lanzamiento de proyectos mucho antes. Lo que te permite identificar también antes qué proyectos funcionan y cuáles no, evitando fracasos de millones de euros.

Fuente: experiencia propia

No necesitamos PowerPoint, necesitamos analítica

Las startups ponen mucho más hincapié en métricas reales y exprimir el presupuesto porque literalmente, les va la vida en ello.

Las empresa tradicionales ponen más hincapié en powerpoints que justifican lo mucho que se trabaja en un departamento, para obtener un presupuesto sobre el que rara vez se puede medir el retorno.

El principal problema, no nos engañemos, es que las empresas tradicionales no son capaces de medir el retorno de un proyecto y se guían por la intuición o Vanity Metrics, haciendo las cosas principalmente porque: siempre se han hecho así.

Pero es el momento de cambiar. Y uno de los primeros pasos, es tener un sistema de presupuestos y un sistema de métricas alineados con los objetivos de la empresa.

Mi rol es diseñar proyectos de Internet y hacer que salgan bien. Es lo que me gusta hacer y a lo que me he dedicado los últimos 12 años. Siempre en busca de nuevos retos, me interesan temas tan diversos como Agile, Cloud o el diseño de productos digitales. Para hacer buenos productos, procuro siempre crear un marco de trabajo que permita a las personas mejorar y dar su mejor versión.

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2 comentarios

  1. Un cóctel explosivo dice:

    Tu reflexión tiene cierto sentido, pero la realidad es que las empresas gestionan su presupuesto de muchas maneras diferentes, no solo de la forma que indicas. Si estás en una empresa cotizada, debes presentar resultados trimestrales porque lo exige la CNMV, y tienes un control bastante riguroso que no te permite tantos romanticismos como cuentan las empresas de moda. Si estás en una empresa no cotizada, pero de mediano o gran tamaño, estás conduciendo un titanic, y cuando giras a la izquierda no pretendas que el barco gire inmediatamente, porque va con una inercia muy grande. Y si está creciendo a una velocidad considerable, más difícil aún es girar. O sea que en ese caso tampoco vale una gestión ágil de presupuesto porque la propia naturaleza de la empresa es todo menos ágil.

    Si estás en una empresa pequeña lo más probable es que estés enfrentándote a una crisis de delegación, lo cual implica que al final son unos pocos los que aplican el criterio en la dirección de la empresa, por lo tanto seguramente ni usan presupuestos ni conocen lo que es el agilismo. Te sorprenderías la cantidad de empresas que facturan 60M€ que no manejan ni un presupuesto anual ni mucho menos un sencillo plan de negocio, siguen haciendo sus cábalas con la cuenta de la vieja como cuando facturaban 5M€.

    Otras empresas que si que tienen un cierto orden se gestionan de forma que IT pide el Capex a negocio, es decir solicitan a negocio dinero para cada proyecto que proponen. Y solo tienen la gestión directa de su presupuesto para el Opex que es lo que mantiene “keep the lights on” sus servidores.

    Y las más avanzadas llevan una gestión de Agile Budgeting que se basa en presupuestos trimestrales que realmente alimentan un budget maestro anual. Y con ese truco parecen ágiles, pero los proyectos son bastante cerrados y ojito con salirse del presupuesto porque empezamos a pelear con cambios de alcance.

    Lo más avanzado a día de hoy es usar una filosofía de producto con desarrollo incrementar y un sprint inicial previo que ayude a aterrizar un poco las ideas, de manera más ordenada y acertada.

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