Uno de los problemas de base más importantes para la transformación de una compañía es la forma arcaica en la que se suelen manejar los presupuestos.

Casi todas las empresas que conozco gestionan los presupuestos de la misma manera: cada año, en una reunión política, cada responsable defiende su proyecto, departamento o iniciativa.

Tras esta reunión, cada responsable recibe un presupuesto anual, a veces con ajustes trimestrales dependiendo de si la empresa ha ido bien ese trimestre o no.

Como consecuencia, los managers emplean una gran cantidad de tiempo preparando este meeting para defender bien sus intereses (que a veces no están alineados con los de empresa). Porque si un proyecto consigue presupuesto para ese año, a no ser que haya un fracaso estrepitoso, ya es muy complicado que no reciba algo en años siguientes.

Este sistema es uno de los culpables de los continuos retrasos en los proyectos, ya que en general, con este tipo de gestión compensa un retraso para mejorar el producto. Si tú tienes presupuesto con este sistema, ante la duda de si vas a tener éxito lanzando un proyecto ahora, siempre vas a decidir retrasarlo.

Porque si lanzas ahora corres el riesgo de cancelación o de fracaso estrepitoso. Mientras que si lo retrasas, seguramente tras una pequeña bronca inicial, te aseguras más presupuesto para mejorarlo y asegurar un lanzamiento más perfecto.

Obviamente, esta forma de proceder va en contra de los intereses de la empresa, a la que le interesa lanzar la iniciativas cuanto antes para gastar lo menos posible si no tienen éxito.

Por tanto, la forma habitual de gestionar los presupuestos no solo no es eficiente, sino que restringe la mentalidad innovadora y frena cualquier iniciativa transversal que implique a varios departamentos.

¿Cómo debería manejar los presupuestos una empresa digital?

Con un modelo más parecido a una startup, es decir, manteniendo una relación directa entre los resultados de un proyecto y su financiación. Con resultados no me refiero solo a beneficio económico directo, sino también a otros aspectos como la tasa de retención, la imagen de marca o la eficiencia.

En este nuevo modelo no hay ajustes trimestrales dependiendo de los resultados de la empresa, es decir, si tienes un presupuesto X para conseguir un objetivo Y, puedes contar con ese presupuesto si cumples.

Esto significa que tienes libertad total de gestión de presupuesto por producto o iniciativa (nunca por departamento), a cambio de establecer unos criterios muy rígidos para aumentar dicho presupuesto. Siempre en ciclos de financiación más cortos, nada de años.

Esto no significa que debemos obsesionarnos con medir absolutamente todo y que todas las tareas internas que no tengan un retorno directo deban ser eliminadas completamente. Pero esta mentalidad de orientación a resultados, en cierta dosis, puede optimizar mucho el funcionamiento de una compañía.

Tampoco debemos caer en el error de asociar directamente la valía de las personas con el fracaso de sus proyectos, porque así penalizamos la innovación. Me parece estúpido que haya emprendedores que se enorgullezcan de haber fundado 5 startups que han fracasado. Pero al igual que antes, esta mentalidad de aceptar los fallos, en cierta dosis, fomenta la innovación.

Ventajas de este sistema:

No necesitamos PowerPoint, necesitamos analítica

Las startups ponen mucho más hincapié en métricas reales y exprimir el presupuesto porque literalmente, les va la vida en ello.

Las empresa tradicionales ponen más hincapié en powerpoints que justifican lo mucho que se trabaja en un departamento, para obtener un presupuesto sobre el que rara vez se puede medir el retorno.

El principal problema, no nos engañemos, es que las empresas tradicionales no son capaces de medir el retorno de un proyecto y se guían por la intuición o Vanity Metrics, haciendo las cosas principalmente porque: siempre se han hecho así.

Pero es el momento de cambiar. Y uno de los primeros pasos, es tener un sistema de presupuestos y un sistema de métricas alineados con los objetivos de la empresa.

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