Ser digital es actitud, no conocimiento

2017 terminó con buenas intenciones en las empresas españolas por mejorar y adaptarse al nuevo entorno digital.

Sin embargo, estas intenciones aún están lejos de convertirse en resultados. Principalmente porque algunos cargos de responsabilidad actúan bajo el sesgo de su experiencia anterior en un entorno radicalmente diferente.

“No podemos resolver los problemas usando el mismo razonamiento que usamos cuando los creamos”, Albert Einstein.

Para entender mejor esta situación, veamos cinco errores, cada uno asociado a un rol o equipo, que nos hemos encontrado de forma recurrente en muchas grandes empresas españolas.

El CEO: todo se arregla con un informe estratégico

Todo proceso de transformación que se precie empieza con un análisis de consultoría tradicional de toda la vida. Es como una especie de pistoletazo de salida con un coste de 6 cifras que te reafirma lo importante que es transformarte si quieres seguir siendo competitivo en tu sector, que empieces a trabajar en Agile, que apuestes por tecnologías Big Data…

Una serie de obviedades muy caras, que sirven solo para convencer a algún rezagado que aún piensa que a su sector no le afecta eso de la transformación digital, pero poco más. Este estudio suele iniciar un pequeño cambio organizativo, pero no sirve de nada de cara a la ejecución de un cambio real, que lo que necesita más acciones y menos PowerPoints.

El CTO: todo se arregla con herramientas

La visión de un CTO de toda la vida es que cada problema se arregla con una herramienta. Si quieres ser ágil, se implanta Jira; para bajar el time to market instalamos Jenkins; y si existen equipos distribuidos, Git lo soluciona.

Pero la realidad es que las herramientas no sirven de nada si no se tienen interiorizados los principios. Parte del problema está en la tentación de los fabricantes de software que, cual vendedores de crecepelo en el lejano oeste, intentan por todos los medios colocar sus productos sin llegar a hacer un diagnóstico correcto del problema, ni interiorizar la raíz del cambio.

¿A qué CTO no le han colocado alguna vez un BMP al mínimo descuido? Pero seamos realistas, se puede trabajar en equipo sin Git igual que se puede ser ágil sin Jira, porque al final, la herramientas no dejan de ser un soporte.

RRHH: todo se arregla con formaciones

La visión de recursos humanos es que el entorno digital requiere una serie de nuevas capacidades en las personas y esas capacidades se adquieren con formación. Para empezar a trabajar con agilismo, lo primero es recibir una formación, seguramente impartida por el proveedor de siempre, que trabaja de manera tradicional y se preparará la formación deprisa y corriendo para la ocasión.

Pero ni la más larga y completa de las formaciones es comparable a participar en un sprint real y vivirlo en primera persona. Por eso lo que hay que hacer tras aprender los conceptos básicos, es escoger un piloto y empezar a probar lo antes posible.

Los más aventajados pasan de las formaciones a un Agile Coach o incluso una horda de Agile Coach si la cosa no avanza. Pero para transformar la manera de hacer software hace falta un equipo multidisciplinar, porque es tan importante el método como las prácticas de ingeniería asociadas, y para eso hacen falta ingenieros espabilados además de coaches.

Departamento legal: todo se arregla con un “no”

El ser humano no quiere líos y menos en empresas jerarquizadas donde lo más importante es no equivocarse para así mantener el puesto. Por eso, el departamento legal suele tender a cumplir con su labor de forma muy estricta.

No se trata de que no tengan razón, probablemente “no se pueda hacer” sobre el papel, pero hay que querer hacerlo. El éxito es para los valientes, así que recuerda que la ley es interpretable y siempre va más lenta que la tecnología.

Casi todas las startup de éxito han traído innovaciones que otros descartaron por imposibles. Incluso conocemos un caso en el que la innovación fue capaz de forzar el cambio legal, solo había que solicitarlo.

¿Existirían Uber, Airbnb o Spotify si se hubieran detenido al menor impedimento legal?

Departamento de Compras: todo se arregla con contratos

Otro de esos asuntos que demuestran no entender de verdad todo lo que está pasando es dejar que tu departamento de compras siga actuando de la misma forma que lo hacía hace 10 años.

Esa forma de actuar, con pliegos de proyecto con alcance cerrado, puntuaciones por apartados (el precio el que más alto puntúa, por supuesto) y penalizaciones por incumplimiento, son obviamente incompatibles con una relación de confianza.

Esos pliegos priorizan relaciones duras, si tu proveedor es “tu proveedor” nunca será “tu compañero” y, por lo tanto, nunca seréis un equipo.

¿Por qué crees que las startup con 10 personas suelen conseguir más que enormes departamentos de cientos de personas? Porque son un equipo. La tecnología no es un centro de coste, sino una pieza fundamental en tu negocio.

La transformación digital es una renovación profunda en las empresas, con un impacto equiparable a revolución industrial del siglo XVIII. Y un cambio de esta magnitud no se soluciona con formaciones, ni con herramientas ni con informes de consultoría, se soluciona “haciendo”.

Hay que empezar transformando pequeños grupos o departamentos de principio a fin, desde el modelo organizativo hasta las herramientas a usar, haciendo hincapié en lo importante: el cambio de pensamiento necesario.

Al igual que ya hemos tirado (o eso espero) las camisas con hombreras y los pantalones de campana de los 80, los roles con cierta responsabilidad de la empresa deben deshacerse de los antiguos paradigmas antes de iniciar el cambio, porque ser digital es más una actitud que un conocimiento.

Mi rol es diseñar proyectos de Internet y hacer que salgan bien. Es lo que me gusta hacer y a lo que me he dedicado los últimos 12 años. Siempre en busca de nuevos retos, me interesan temas tan diversos como Agile, Cloud o el diseño de productos digitales. Para hacer buenos productos, procuro siempre crear un marco de trabajo que permita a las personas mejorar y dar su mejor versión.

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Soy responsable de Customer Experience en Paradigma Digital donde procuro sutilmente manipular a todo el mundo con el loable objetivo de diseñar servicios útiles, vinculantes y rentables. Durante años he tenido un poco de front-end y mucho de diseñador en el sentido más amplio de la palabra, en pequeñas agencias y grandes medios, donde fui lo bastante hablador, pesado y meticuloso para acabar definiendo y diseñando productos digitales.

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