El mundo al revés: las grandes empresas aprendiendo de la cultura startups

Hasta hace poco se consideraba que había dos formas de hacer las cosas en el mundo empresarial, ambas perfectamente válidas en su ámbito: por un lado, las grandes empresas con sus jerarquías, burocracia y control; y por otro, las startups con su cultura ágil, ausencia de jerarquías y libertad.

Las grandes compañías veían a las startups como “juguetes” inofensivos, cuya cultura y forma de hacer las cosas era válida únicamente en un escenario específico, con un volumen reducido de negocio y personas.

Pero en los últimos meses parece que ha habido un punto de inflexión en este aspecto. Las grandes compañías se han dado cuenta de que su forma de trabajar burocrática y lenta no encaja con el mundo Internet, y se han puesto a estudiar el funcionamiento de las startups. Incluso han empezado a contratar a personas que vienen de este entorno y ponerles al frente de sus “departamentos digitales”. El supuesto alumno aventajado copiando del novato en el examen final.

Si bien tienen mucho terreno ganado, estas grandes empresas saben que están corriendo lastradas en un territorio, el digital, que no es el suyo y donde no se encuentran nada cómodas. Están viendo como esos “juguetes”, que antes estaban a años luz de distancia, están ahora bien cerquita y avanzando mucho más rápido, sin el lastre de haber tenido que reinventarse, simplemente han nacido así.

Estas startups han nacido sin servidumbres de una experiencia anterior, una ventaja en este caso, ya que la experiencia de otros tiempos de las grandes empresas sirve de muy poco en el entorno digital, solo para crear prejuicios erróneos en la mayoría de las ocasiones. Por eso las startups funcionan de una forma ágil y eficiente, con pilares como el agilismo, el uso de cloud públicas, la falta de procedimientos, una cultura de libertad y responsabilidad, el cuidado por el trabajador, etc.

Pero entonces, ¿tiene cabida esta nueva forma de trabajar en la gran empresa? La respuesta es claramente sí. Y por fin las grandes empresas españolas al menos lo tienen claro, el reto ahora es cómo incorporarlo.

El gran reto: la cultura

El principal reto está, por supuesto, en la cultura. Una startup está diseñada para innovar, para fallar constantemente y pivotar. Mientras que una gran compañía está diseñada para mantener y optimizar un negocio que lleva funcionando muchas veces de forma casi inmutable los últimos 10 años. Un trabajo casi mecánico, una espiral de la que es muy difícil salir sin una renovación profunda en el ámbito organizativo y en cuestión de procedimientos.

Cambiar la cultura de una empresa es lo más difícil, principalmente por la resistencia al cambio de las personas. Los jefes que llevan años escalando en las organizaciones no quieren ver ahora cómo estas jerarquías se aplanan y pierden el control sobre “sus recursos”. Pero es imprescindible aligerar los sistemas de control sobre los trabajadores y los procedimientos, que sólo sirven para controlar que todo el mundo haga su trabajo de forma “standard”, sin dejar cabida a ninguna innovación.

La solución pasa por una empresa más participativa, que confíe en las personas y donde todo el mundo, desde el CEO hasta el último trabajador, se remanguen y acepten que el futuro no va a funcionar de la forma que estaban acostumbrados.

Segundo reto: mantener la cultura a pesar del crecimiento

El segundo reto es el tamaño. Son muchas las startups que han muerto de éxito al intentar escalar el modelo. Según van creciendo, van poco a poco incorporando más control y burocracia mientras pierden en agilismo. Lo bueno es que tenemos otros ejemplos fuera de España de empresas como Google, Amazon o Facebook, que han sabido crecer manteniendo la frescura de cuando eran startups. Con lo cual sabemos que se puede mantener la cultura a pesar del crecimiento. Muchas lo han conseguido creciendo en base a mejores perfiles, que permitan mantener esta cultura de libertad y responsabilidad sin necesidad de una constante supervisión.

Agilidad y estructura organizativa, principales aliados

Por tanto, la solución a este reto pasa por llevar los principios ágiles a la estructura organizativa, asumiendo que que las organizaciones deben reinventarse pensando únicamente en dar el mejor servicio posible al cliente, olvidando cualquier referencia a la organización anterior. Deben pasar a funcionar con una mayor orientación a producto que rompa los silos entre los departamentos, olvidando las típicas rencillas al estilo Juego de Tronos.

Falta mucho por hacer aún en las grandes empresas en este aspecto, pero al menos yo veo un punto de inflexión al respecto. Aunque aún no saben cómo hacerlo, al menos se han dado cuenta que algo tienen que cambiar si quieren seguir siendo competitivas en el nuevo entorno digital.
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Mi rol es diseñar proyectos de Internet y hacer que salgan bien. Es lo que me gusta hacer y a lo que me he dedicado los últimos 12 años. Siempre en busca de nuevos retos, me interesan temas tan diversos como Agile, Cloud o el diseño de productos digitales. Para hacer buenos productos, procuro siempre crear un marco de trabajo que permita a las personas mejorar y dar su mejor versión.

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2 comentarios

  1. Un cóctel explosivo dice:

    Esa empresa gigante se fija en una startup y seguramente cuando era una empresa joven ella era una startup. Y con el paso a una empresa grande, según iba creciendo, fue perdiendo en cultura o peor aún, pretendió mantener la misma cultura cuando tenían 200 empleados que cuando pasaba de 500. Y lo que ese tipo de empresas no entienden es que el propio tamaño incorpora, de facto, reglas nuevas y una naturaleza diferente en la organización. Para empezar porque una empresa ágil es ágil porque está ausente de procesos, o son muy escasos. Y a medida que crece necesitas procesos para gobernarla, ya que debes incorporar mecanismos de coordinación y control que al final implican burocracia. Cuando la empresa los incorpora, sin medida, y se pasa tres pueblos resulta que se pasa de burocrática, y perecen. El exceso de procesos, hace que se hundan porque ese tipo de empresas no saben trabajar de otra forma: a sus dueños/dirigentes solo se les da bien funcionar con sus reglas y si tienen que adaptarse a estándares o buenas prácticas lo mismo pierden flexibilidad y se genera tensión en el ambiente, a la vez que el propio periodo de implantación de los procesos es muy traumático y las grandes figuras se acaban yendo. Y eso si no las compra una empresa más grande, que en ese caso la cultura y los procesos que se adoptan son los de la empresa grande. Las empresas pequeñas suelen pensar que las piezas se van colocando solas, donde encajan. Y no es así, porque la realidad es que con ese tamaño no les compensa tener demasiados procesos ya que una buena cultura hace que los empleados sigan un rumbo similar como si vibraran todos en armonia. Bastante complejo es conseguir que él área más afín al agilismo (IT) sea ágil, como para conseguir que la empresa entera (IT+Negocio+Otros) sean ágiles. Ser ágil implica un conjunto de macroprocesos que sean ágiles también, y en una empresa grande el presupuesto anual es uno de los principales frenos para que sea ágil.

  2. José Ignacio Herranz dice:

    Gracias!
    Yo estuve una vez en una charla de Mary Poppendieck donde se me quedó grabado el dato de que para ella, el límite de una empresa ágil estaba en 100 personas.
    Yo coincido en que inevitablemente el crecimiento genera ineficiencias, pero también creo que hay margen de mejora. Por ejemplo en el libro de “Reinventing Organizations” hay varios ejemplos de como escalar este modelo a empresas con miles de empleados.

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