La gran mentira del Bimodal IT

El término Bimodal IT fue creado por Gartner y MckInsey a finales de 2014 para referirse a la idea de que las compañías no nacidas en el mundo digital deben ser capaces de trabajar en dos modos de trabajo complementarios, que les permitan competir en igualdad de condiciones con empresas nativas digitales.

El Modo 1 proporciona un funcionamiento tradicional para las áreas más predecibles de la compañía, donde prima la robustez y la fiabilidad. El Modo 2, sin embargo, un funcionamiento mucho más ágil para áreas con un mayor grado de incertidumbre, donde prima la velocidad y la adaptación a las nuevas demandas de Internet.

Animadas por esta idea, muchas grandes empresas españolas se han estructurado en torno a estos dos modos construyendo organizaciones IT de dos velocidades: una primera velocidad con tecnologías mainframe y metodologías waterfall para encargarse del core de negocio de la compañía que, supuestamente, apenas se modifica con el tiempo; y la segunda velocidad con tecnologías open-source y metodologías ágiles, centrada en el desarrollo de aplicaciones móviles y frontales Web, bajo la dirección de los nuevos CDO’s.

Pero, ¿hasta qué punto ha funcionado este sistema?

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Personalmente, esto de las dos velocidades dentro de la misma empresa nunca me ha convencido. Considero que se equivoca aquel que piensa que el core de su negocio no va a modificarse en los próximos 10 años, con la única justificación de que en la última década  no haya cambiado apenas.

Creo también que es imposible crear un grupo que funcione de forma ágil dentro de una compañía que funcione de manera tradicional. Es muy difícil que este grupo ágil trabaje de forma autónoma, y tarde o temprano se verá afectado por las dependencias con la parte tradicional de la empresa.

Mi opinión se queda muy pequeña al lado de Garner o MckInsey, pero tras varios años trabajando en procesos de transformación digital, animado por alguna opinión discordante como la de Martin Fowler y también por  alguna charla interna, hoy ya me atrevo a afirmar con más seguridad que esto del Bimodal IT no encaja, y menos bajo el planteamiento de que ambos modos deben convivir en el tiempo en una misma empresa.

Tuve la suerte de participar a principios de 2015 la creación de este famoso modo 2 en uno de los grandes bancos españoles. Se creó un pequeño equipo de innovación dentro del banco, apoyado en scrum y tecnologías open-source. El resultado fueron varios pilotos con buenas ideas en pocas semanas, pero a la hora de integrar estos pilotos en el banco… ¡Ahí llegó el problema! Nos topamos con la realidad de un banco.

Solo eran necesarias pequeñas adaptaciones en el core para poder implantar los proyectos en el mercado, pero muchos de estos proyectos no superaron esa prueba. Para tratar de eliminar fricciones entre los dos  modos de trabajo tratamos de implantar el concepto de burbuja cultural de Michael Sahota. Creando unas figuras que hicieran de proxy entre ambos mundos, para que la burocracia del mundo tradicional no afectara a la agilidad del nuevo grupo de trabajo. Un parche que no solucionó el verdadero problema.

También tuve la oportunidad de participar a finales de 2015 en un proyecto para definir la forma de trabajar del nuevo área digital de una importante aseguradora española. La decisión de esta empresa fue la de otorgar a este área digital la responsabilidad sobre los frontales Web, utilizando esta nueva forma de trabajo: con nuevas tecnologías, scrum, cloud, nuevas herramientas, etc. Mientras los departamentos actuales se encargarían del backend, manteniendo el mainframe, el hosting actual y metodologías waterfall de siempre. De esta forma, recubrieron todo el backend con un API para que estos dos modos de trabajo convivieran en perfecta armonía. Pero, tras unos meses hemos visto que esto no funciona.

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Es cierto que los desarrollos front son mucho mejores, pero la realidad es que si el front se apoya sobre un back que no es escalable ni se puede modificar de forma ágil, este front se acaba contagiando de estos problemas. Por eso ahora esta empresa ha dado un paso más y le estamos ayudando en un ambicioso proyecto: rehacer su mainframe con nuevas tecnologías.

Por último, aunque no he trabajado directamente en el proyecto, conozco por mis compañeros de Paradigma la experiencia de Lowi, la operadora virtual de Vodafone que nació a finales de 2014. En este proyecto se creó un equipo autónomo dentro de Vodafone que construyó el proyecto como si fuera una startup dentro de la marca, con scrum, nuevas tecnologías y todo alojado en Amazon Web Services.

En este caso la división no se hizo por el tipo de software, sino por modelo de negocio, y es este motivo lo que ha marcado la diferencia con los dos ejemplos anteriores. Lowi funciona como una empresa independiente, una empresa 100% digital que se lanzó con éxito después de tan solo 4 meses de desarrollo y que sigue ampliando su oferta de forma ágil.

Mis conclusiones tras estas tres experiencias son claras: la transformación digital no es un departamento ni es una actualización tecnológica, es un cambio profundo, una revolución que afecta a toda la compañía desde el CEO hasta la última operadora del call center. Desde este punto de vista, el CDO no es el nuevo encargado de las Web’s de las compañías ni de las aplicaciones móviles como se está entendiendo en España, el CDO debe ser el catalizador que extienda en germen de la digitalización en toda la compañía.

Las grandes empresas han visto en el Bimodal IT la excusa perfecta para no hacer un cambio profundo, para no adelgazar sus anquilosadas estructuras jerárquicas y, sobre todo, para no meter mano al mainframe, su core de negocio. Una especie de monstruo que da mucho miedo, que lleva engordando los últimos 20 años y que solo un par de personas han visto por dentro. Pero hoy en día esta situación ya no es sostenible ni justificable, la única alternativa posible para sobrevivir en Internet es adelgazar poco a poco este monstruo hasta eliminarlo.

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Una compañía no puede funcionar con dos velocidades de una forma permanente. El modo 2 debe ser entendido únicamente como un primer paso para que compañías con años de historia inicien un camino que debe conducir irremediablemente a que toda la empresa adopte las prácticas y las tecnologías que llegan del mundo digital.

Durante este periodo de transición, indispensable en la mayoría de los casos, no se debe crear una compañía de dos velocidades atendiendo al criterio del tipo de software que maneja, sino que debe dividirse de acuerdo a criterios de negocio, porque si no el modo 2 se verá siempre lastrado por sus dependencias con el modo 1.

La forma correcta de abordar la transformación digital es trazar un plan de ejecución que vaya transformando líneas de negocio verticales, dotadas de la independencia necesaria para digitalizarlas desde el front hasta el back, y así poco a poco ir afrontando el cambio a toda la compañía.

Mi rol es diseñar proyectos de Internet y hacer que salgan bien. Es lo que me gusta hacer y a lo que me he dedicado los últimos 10 años. Siempre en busca de nuevos retos, me interesan temas tan diversos como las metodologías ágiles, las tecnologías Cloud o el diseño de producto. Para hacer buenos productos, procuro siempre crear un marco de trabajo que permita a las personas mejorar y dar su mejor versión.

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