Un proverbio chino dice que toda crisis es una oportunidad, es más, si nos fijamos en la composición de la palabra crisis en chino, 危机 (Wei Ji), está formada por dos caracteres. El primero es Wei, que significa peligro y el segundo es Ji, que significa oportunidad. Centrémonos en esta segunda parte.

En 1665, la Universidad de Cambridge cerró a causa de la peste bubónica. Newton aprovechó para desarrollar el cálculo y formular la teoría de la gravedad.

En 1935 Wallace Carothers inventó el nailon con la Gran Depresión azotando el panorama socio-económico de la época, material del que difícilmente podemos prescindir hoy en día. Sin las presiones de la Depresión, el nailon nunca se hubiera creado. Este descubrimiento se produjo únicamente siguiendo una asunción de los directivos: querían una investigación menos teórica y más alineada con los intereses comerciales de la compañía ante el desmoronamiento económico.

La crisis a la que nos enfrentamos va a definir cómo serán las organizaciones de la próxima década

Tenemos frente a nosotros la mejor prueba, diagnóstico, assessment o palabra de moda que queramos usar para saber por fin si estamos o no transformados, si somos de verdad ágiles, si somos realmente digitales... en definitiva: si somos capaces de adaptarnos al cambio. Llevamos años diciéndolo, la transformación nunca concluye porque es la acción de adaptarse al cambio, y cambios (más o menos drásticos) va a haber siempre.

Y más allá de la tecnología, de las herramientas e incluso los métodos, es fundamental que la cultura de la organización respalde y acompañe la adopción de esta nueva forma de trabajar y de interrelacionarnos. Pero ésto no es un tema exclusivo de la organización como entidad, se requieren también cambios a nivel individual, de hábitos relacionados con la gestión del tiempo, el uso del canal de comunicación más adecuado, etc. Es el momento de dar a la cultura organizativa la importancia que se merece.

Te propongo unas simples reflexiones que te van a dar mucha más luz e información sobre tu organización y sus posibilidades de mejora, de forma más sencilla que el trabajo de meses de la mejor megaconsultoría.

Cuenta, ¿cuántas veces aparece la palabra “persona” y “familia” en los comunicados oficiales de tu organización respecto a la situación actual?

La comunicación de una compañía y los mensajes que transmiten las personas más influyentes y/o admiradas de ella son una radiografía clara de la cultura que tiene y del tipo de organización que es. En estos momentos la incertidumbre es grande, las compañías tienen grandes retos que resolver y dilemas que debatir.

Pero definir bien los mensajes y cómo transmitirlos a las personas que le dan vida a la compañía puede hacer que una misma decisión cause rechazo o, sin embargo, cause un alarde de solidaridad y generosidad de los empleados favoreciendo el bien común frente al individual.

De todas las veces que te ha llamado hoy tu jefe/responsable, ¿cuántas tenían sentido o motivo de peso para hacerlo?, ¿te llamaba por si necesitabas ayuda?, ¿o, sorprendentemente, no te ha llamado?

La falta de confianza es una de las grandes tareas pendientes de los líderes y de las capas de gestión de la mayoría de las organizaciones. Es muy duro trabajar con gente en la que no confías ya que el nivel de delegación que te puedes permitir es mínimo, por lo que la sobrecarga y los cuellos de botella en la toma de decisiones están asegurados.

Del mismo modo, sentir que eres un mero ejecutor al que no se le permite pensar porque se presupone que lo vas a hacer mal, y que tu día a día consista en cumplir con tu horario porque es la única forma de quedar bien en tu empresa hace que tu nivel de compromiso, tu creatividad y tu proactividad caiga al nivel del inframundo.

¿Cuántas reuniones adicionales y puntos de control surgieron la primera semana de teletrabajo?

El escenario de trabajo 100% remoto en el que nos encontramos es completamente nuevo para todos. Algunas compañías en las que ya existían medidas de flexibilidad como el teletrabajo están más preparadas y sobrellevan el reto mejor (aunque con dificultades, porque el contexto de niños, inestabilidad laboral familiar, enfermedad, etc. hacen que esto no sea puramente teletrabajo). Sin embargo, otras compañías están enterradas en convocatorias de reuniones online, de seguimiento, llamadas y videoconferencias full time para intentar controlar el caos.

El exceso de reuniones es otro de los males endémicos más generalizados en el panorama empresarial, y la mayoría de veces se debe a una falta de orden y sentido en la operativa diaria de la compañía, normalmente basada en la centralización de poder y toma de decisiones, restando autonomía al resto de la organización y provocando continuos bloqueos devastadores en esta situación.

Existen determinados roles/personas en las compañías que, por desgracia, no trabajan más allá de reunirse. También hay personas que necesitan estar juntas para hacer mejor su trabajo, pero no tienen puntos de encuentro definidos, claros y periódicos para poder hablar. Esto genera un número de reuniones bajo demanda abrumador, y demuestra que la cadencia en los métodos de trabajo simplifica y optimiza nuestro tiempo.

¿Cuántos equipos han dejado de utilizar prácticas ágiles? Y los que siguen, ¿de verdad hacen Agile?

Es el momento de averiguar si realmente vuestros métodos de trabajo son todo lo Agile que decís que son. Si hacéis daily pero no se habla de los impedimentos y de los objetivos, si en las retrospectivas no se tiene el coraje y la humildad de tratar los puntos de mejora entre clientes y proveedores juntos, si no sois transparentes, si no se aprovechan las oportunidades de inspección y adaptación ante las circunstancias que nos rodean... Lo siento, pero no eres ni estás haciendo Agile.

¿Qué porcentaje de tu área/equipo sospechas que está aprovechando la situación para trabajar menos?

Está muy de moda la cultura de la libertad y la responsabilidad, pero no todo el mundo está dispuesto a aceptar el nivel de compromiso y autoexigencia que implica. Esto es una realidad. Por este motivo, es crítico revisar los procesos de selección, prestar especial atención al alineamiento entre los valores individuales de la persona y de la organización. Es la única forma de que una cultura de este tipo funcione.

De hecho, Google reconoce que invierte muchos esfuerzos en los procesos de selección, pareciendo a veces una empresa de recruitment, porque, para ellos, es fundamental contar con las personas adecuadas teniendo en cuenta el grado de libertad y confianza que van a tener. Así nos lo contaba Isaac Hernández, Country Manager Spain & Portugal de Google, el año pasado en nuestro mítico evento Techbrunch, que en esa ocasión giró en torno a las empresas ágiles.

Ahora que no estás físicamente en un departamento o planta determinada… ¿con quién interactúas más en el día a día?, ¿forman parte de tu equipo natural de trabajo?

Estamos rodeados de departamentos, áreas, directores, responsables (a veces sin equipo), y una complejidad organizativa que solo consigue dificultar la colaboración e interacción diaria, desaprovechando la inteligencia colectiva.

Desde la revolución industrial ha cambiado la forma en que nos comunicamos y la forma en que nos desplazamos, pero las organizaciones siguen con las mismas estructuras rígidas y jerárquicas de entonces. Entre las muchas definiciones de “diseño organizacional”, me parece muy ilustrativa la siguiente:

“El diseño organizacional se encarga de estructurar ordenada y sinérgicamente las diversas unidades orgánicas de una institución. Brindando las condiciones óptimas para que pueda operar en el día a día”.

¿Realmente piensas que la estructura actual de tu organización contribuye a la operación del día a día, aprovechando sinergias de forma óptima?

Como comentábamos antes con el tema de las reuniones, hay ocasiones en las que personas de distintas áreas tienen que colaborar y trabajar juntas para lograr un objetivo común y la organización, más allá de favorecer la colaboración, la perjudica con exceso de burocracia, barreras y rivalidad.

La gran revolución organizacional es la multidisciplinariedad, equipos orientados a objetivos de negocio con misiones concretas, pero que aprovechan la transversalidad en cuanto a crecimiento profesional especializado, puesta en común de buenas prácticas específicas por disciplinas, materias o gremios, compartir aprendizajes y conocimientos, etc. Estas estructuras matriciales, adaptadas y diseñadas ad-hoc para cada compañía hacen que se aproveche mejor la inteligencia colectiva de forma transversal y, a su vez, se mantenga el equilibrio con la eficacia y coherencia en la forma de hacer de los tradicionales departamentos o áreas.

¿Qué procedimientos operativos son los que te requieren ahora más tiempo que antes? Esos seguramente son los que peor funcionaban

Las estructuras y sistemas complejos, en la mayoría de los casos, generan procesos y procedimientos complejos. Es por eso que cuanto más grande es una organización, más tiempo se pierde en tareas burocráticas y trámites de poco valor, a veces necesarios pero otras no tanto. Esta situación exige eficiencia y simplicidad en los procedimientos, ante la dificultad de cambiar nuestra forma habitual de trabajo y de relacionarnos con el resto de la compañía.

Esta prueba de estrés que está azotando las organizaciones, está revelando de forma explícita todas las ineficiencias en la gestión de sus procesos y operativa diaria. Lo que no funcionaba del todo bien, ahora funciona exponencialmente peor o directamente no funciona.

¿Cómo de fácil o difícil sería cambiar un presupuesto asignado a un área/proyecto que ha perdido prioridad respecto a una iniciativa inesperada?

Las compañías que van teniendo ya un grado de madurez en cuanto adopción de prácticas ágiles a distintos niveles, se están enfrentando al reto de dar soporte y respuesta a las necesidades cambiantes de los productos y servicios digitales que ofrecen no solo a nivel equipo de construcción, sino también a nivel de gestión del portfolio de sus productos o servicios. Por este motivo, una gestión adaptativa y periódica de presupuestos es crucial en este tipo de situaciones donde las prioridades se tambalean y surgen imprevistos que abordar.

Tener un mecanismo ordenado y sencillo que permita hacerlo evita el desperdicio de tiempo y esfuerzo que en estos momentos es tan relevante. Para poder tomar este tipo de decisiones es básico el uso de métricas de impacto en las que basar las decisiones, más allá de percepciones más o menos acertadas que se desmoronan en escenarios de alta incertidumbre.

¿Cuántos de tus servicios actuales pueden seguir consumiendo tus usuarios de forma online?

Después de tanta digitalización y de tantas iniciativas de transformación digital resulta que no estamos preparados para dar el servicio online que se esperaba o para escalar y soportar el aumento de peticiones de transacciones online ante la reducción de operaciones físicas o presenciales. El objetivo era este, estar preparados para el mundo digital que nos está salvando de poder seguir comunicándonos, haciendo transacciones bancarias, compras online... a pesar de no poder salir de nuestras casas.

Por ello, es esencial que la estrategia de negocio de la compañía se construya en torno al usuario, a cómo interactuamos con él, qué necesidades tiene, qué demandas hace o cómo está cambiando junto a su entorno.

¿Ya has actualizado tu plan estratégico o de transformación a 3 años vista?

No creo en los planes a más de 6 meses, al menos no en el mundo digital y mucho menos si no van a ser dinámicos y estar sometidos periódicamente a la inspección y adaptación. En los procesos de transformación es fundamental basarnos en modelos de trabajo empíricos para evitar riesgos y pérdidas de dinero y esfuerzo. Esto nos permite adaptarnos a las circunstancias y poder dedicarnos en cada momento a lo que más sentido tenga y más valor aporte a la compañía.

Muchos de nuestros compañeros que forman la oficina de transformación de Paradigma y que acompañan a distintas organizaciones en sus procesos de cambio, están actualmente ayudando a implantar nuevos modelos de trabajo en remoto, a coordinar y comunicar a los equipos y dar soporte en esta nueva situación que ha pillado de improvisto a tantas compañías. Esto es posible gracias a nuestro framework de trabajo diseñado para proyectos de transformación, que se basa en los principios ágiles de inspección y adaptación de forma iterativa e incremental.

¿Tienes alguna convocatoria de compañeros llamada “café virtual” o similar? ¿Cuántos compañeros han contactado contigo simplemente para hablar, para preocuparse por ti o porque necesitaban tu optimismo y alegría habitual?

Nos pasamos muchas horas conviviendo con personas que no son de nuestra familia, que no eran, a priori, amigos y, sin embargo ,ahora les echamos mucho de menos. Un buen clima de compañerismo es fundamental para que una compañía con una cultura digital escale y crezca sin corromperse. Que todos cuidemos de todos es fundamental y marca la diferencia entre las culturas impostadas, las de vinilo y galería y las verdaderas. ¿A qué me refiero con cultura verdadera? A la que se puede ver y tocar en el día a día a través de:

En estos momentos, a parte de la preocupación por la continuidad del negocio, ¿hay alguien en tu organización pensando en innovar?, ¿y alguien pensando no solo en cómo sobrevivir, sino en cómo salir reforzado y coger ventaja en el sector?

Hay muchas teorías sobre la creatividad en los tiempos de crisis. El mismo Einstein defendía esta idea y la historia nos ha demostrado que tras toda recesión se abre un mundo de posibilidades, de nuevos modelos de negocio e innovaciones por explorar, abiertos a que los más espabilados se posicionen como referentes.

¡Es el momento!

La crisis según Albert Einstein:

“No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progreso. La creatividad nace de la angustia, como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis, se supera a sí mismo sin quedar ‘superado’.

Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla”.

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