Por qué tu empresa tendrá (si no lo hace ya) comunidades de prácticas.

Crear y convocar una comunidad de prácticas en una compañía es algo que te puede llevar 2 minutos. Mantenerla activa y con sentido... ya es otra cosa.

La Comunidad Agile de Paradigma, aunque con una vida relativamente corta, ha pasado por diferentes estados y ha vivido sus aventuras y desventuras.

En este post contamos la importancia de las comunidades de prácticas, las lecciones aprendidas a lo largo del camino y los retos futuros de la Comunidad Agile de Paradigma, de forma que pueda servir de ejemplo a otros que se animen con este tipo de iniciativas o que ya estén andando el camino.

¿Por qué formar una comunidad de prácticas?

A día de hoy es una verdad universalmente aceptada ('Orgullo y prejuicio', de Jane Austen) que las compañías se mueven en un entorno cambiante dónde hay que dar respuestas rápidas a los retos del día a día para ser competitivos. Para ello es importante contar con personas con talento, comprometidas y trabajando por un propósito común.

En este sentido, las compañías, desde hace años, adoptan nuevas formas de organización, pasan de organizarse de forma jerárquica y con silos departamentales a organizarse en torno a equipos multidisciplinares y cambiar su estructura jerárquica por áreas o círculos de especialidad con responsabilidades compartidas.

En este escenario, surge casi de forma natural, la necesidad de crear las comunidades de prácticas para que, personas que comparten un mismo expertise, sigan manteniendo contacto, compartiendo conocimiento y mejorando continuamente. Podemos hablar aquí de organizaciones ágiles.

Aun así, el concepto de comunidad de práctica no es algo nuevo, por ejemplo, pensemos en los gremios de artesanos de la Edad Media. La diferencia con la actualidad es que las comunidades de prácticas están dentro del ecosistema de las grandes compañías. Así lo describían Etienne C. Wenger y William M. Snyder hace ya 20 años en esta publicación de Harvard Business Review.

En esta interesante publicación, también nos hablan de que lo que se consigue con una comunidad de prácticas va más allá de compartir conocimiento. Añaden que una comunidad de prácticas esponsorizada, empoderada y bien organizada, puede:

• Contribuir e influir en la estrategia de la compañía.
• Generar nuevas líneas de negocio.
• Solucionar problemas.
• Promover buenas prácticas dentro de la compañía.
• Desarrollar los skills de los profesionales que la integran.
• Ayudar a atraer y a fidelizar el talento.

Pero… ¿cómo llega una comunidad de prácticas a conseguir sus objetivos?

Al igual que las empresas tienen su clasificación en función de la evolución de sus modelos organizativos, tal y como nos cuenta Frederic Laloux en Reinventing Organizations; o los equipos de desarrollo tienen sus modelos de evolución, tal y como explica Tuckman, C. Wenger y William M. Snyder; también nos muestran los estados de madurez por los que las comunidades de prácticas suelen pasar:

Nueve puntos clave de la comunidad de prácticas

Y la Comunidad Agile de Paradigma Digital, en este sentido, no ha sido una excepción. Echemos la vista atrás y aprovechemos para resaltar algunos puntos clave para una comunidad de prácticas:

Ya existía un precedente a la Comunidad Agile en Paradigma. Se llamaba reunión Settimanale, nombre que le puso un exparadigmático italiano a la reunión. Era una reunión de viernes donde los Scrum Masters de entonces se reunían para contar, a modo de weekly, el estado de sus proyectos. Poca asistencia y un objetivo no muy claro tenía aquella reunión. Pero:

1. Una comunidad debe tener objetivos claros que aporten valor a los asistentes y a la compañía. Periódicamente, hay que cuestionarse dichos objetivos y si aportan valor y cambiarlos en consecuencia: Inspección y Adaptación.
2. Una comunidad que se crea debe entenderse que evolucionará, simplemente por la llegada de nuevos miembros que aportan nuevas ideas, así que sus integrantes deben tener apertura y acoger a los nuevos miembros y sus ideas.

Y, así lo hizo aquella reunión; evolucionar, no muy bien, a una reunión llamada “Scrum Masters Anónimos” por abril de 2016, nombre poco acertado, que acabó siendo un pozo de lloros y lamentos nada constructivo, ya que su objetivo, que seguía siendo compartir los problemas y lo que ocurría en los proyectos, poco valor aportaba.

3. Una comunidad debe tener diferentes espacios para comunicarse, no solo los presenciales, aunque estos son los más beneficiosos ya que podemos tener a miembros distribuidos o teletrabajando gracias a las medidas de conciliación de las compañías. Por ello, se puede contar con listas de correo, chats tipo Slack o Google Chat…, teniendo en cuenta las ventajas y las limitaciones de cada uno a la hora de usarlos.
4. Debe tener una asiduidad de encuentros para mantener el ritmo, dar continuidad y que no decaiga el interés, aunque esto no es lo único que influye en el interés y la motivación por asistir.

Aquella nueva reunión se convocaba mensualmente a través de una lista de correo que existía previamente. Dicha lista también se comenzó a utilizar para preguntar dudas, compartir lecturas, herramientas puestas en práctica en los equipos… Además, en una compañía que experimenta un crecimiento exponencial, servía (y sigue haciéndolo) como punto en común para todos los miembros y para dar a conocer a las nuevas incorporaciones.

5. Una comunidad, sirve para compartir conocimiento, experiencias, prácticas y herramientas y, por tanto, reutilizar trabajo y evitar la fuga de conocimiento.
6. Otro objetivo de una comunidad es dar a conocer a sus integrantes, fomentar las relaciones entre ellos, estableciendo un entorno de confianza. Esto fomentará otros valores como la colaboración, el compañerismo, el compromiso, la transparencia…

Pero, hasta ese momento, poco más estaba aportando la comunidad, tanto a sus integrantes como a la compañía. Eso se percibía y, unido al carácter poco constructivo de las sesiones, la asistencia y participación decaían. Llegaba el momento de otro punto de inflexión y volver a reformular.

En Junio de 2017 vuelve a renombrarse la comunidad para pasar a llamarse, simplemente, Comunidad Agile y en las sucesivas reuniones se trabajó en lo siguiente:

• Definir unos objetivos que aportasen valor a la comunidad y a la compañía:
  • Aprender algo nuevo que poder poner en práctica en los equipos.
  • Peticiones de ayuda: exponer dudas o problemas que puedan surgir en los equipos o con los clientes de forma que otros que hayan pasado por ello puedan ayudar o buscar una solución en común.
  • Conocer a los nuevos integrantes, más allá de lo meramente profesional, para generar un entorno de mayor confianza
• Rotar la facilitación de las reuniones. Es importante que los miembros se sientan parte del propósito, evitando sensación de jerarquía o de dirección.
• La disposición de la sala. Pasar de sentarnos en modo aula a sentarnos en círculo hace que la gente se sienta parte de la reunión.
• Dotar de unas estructuras que den soporte a todo el conocimiento generado: un gestor documental, un espacio de documentación compartido, un gestor de tareas…
• Establecer una estructura para la sesiones de la comunidad con timeboxes para que estas sean más productivas.
• Contar con los miembros de la comunidad para que participen en iniciativas de la compañía como formaciones, acompañamientos, mentoring, dinámicas… para fomentar aún más el sentimiento de pertenencia.

Esta comunidad, creada en 2017, nos permitió trabajar en esos objetivos, gracias a lo que entendimos que otro punto clave era:

7. La comunidad debe ser una experiencia integral completa, no solo ser una mera reunión periódica: canales de comunicación, documentación y tareas compartidas, reuniones internas, eventos externos, construcción de herramientas, puesta en marcha de iniciativas.

Para conseguir todo esto, alguien tiene que dedicar tiempo suficiente a la comunidad: para asegurar la esponsorización por parte de la compañía, compartir las iniciativas que surgen y visibilizar el trabajo realizado con otras áreas, mantener la implicación y motivación de sus integrantes...

Para ello, es necesario contar con líderes de la comunidad. En el caso de Paradigma, esta labor recae en los responsables del Círculo Agile.

Pero es importante no aferrarse a la comunidad como algo en propiedad sobre lo que solo los líderes tienen capacidad de decisión y dejar lugar a la autoorganización, ya que solo a través de la participación activa de sus miembros se consigue que esta siga evolucionando y creciendo.

8. Es beneficioso para una comunidad contar con líderes que puedan dedicar su tiempo a ella, pero dejando lugar a la autoorganización y capacidad de decisión a los miembros de la propia comunidad.
9. Es importante, a pesar de que todo vaya bien, realizar retrospectivas periódicas de la propia comunidad para mejorar aún más el funcionamiento y los beneficios obtenidos de ella.

Hemos tardado en realizar nuestra primera retrospectiva. Fue el diciembre pasado, iniciativa de algunos de los miembros, y ya se están llevando a cabo algunas de las mejoras propuestas.

Qué hemos conseguido

Finalmente, hemos hablado de aportar valor a la compañía y a los integrantes de la comunidad, pero, ¿lo estamos consiguiendo? La respuesta es sí:

• Contribuir e influir en la estrategia de la compañía. Por ejemplo, se realizó una dinámica tipo Lean Coffee para reflexionar sobre el papel del líder ágil en los equipos de la que salió nuestro *Manifiesto del Agilista Paradigmático y, tras el cual, se han llevado a cabo ciertas iniciativas que están permitiendo mejorar el funcionamiento de los equipos. De la Comunidad Agile también surgió nuestra herramienta de ADN, que proporciona un valor añadido a equipos y clientes.

• Generar o impactar en nuevas líneas de negocio. De la Comunidad Agile, surge una subcomunidad enfocada en los proyectos de transformación digital y que impacta en la línea de negocio llamada Digital DNA, de forma que sus integrantes aportan valor trabajando en un framework de transformación y un conjunto de herramientas para trabajar con los clientes como dashboards de KPI’s, assessments, formaciones, planes de comunicación o dinámicas.
• Solucionar problemas a diario, entre compañeros, entre círculos…,
• Promover buenas prácticas dentro de la compañía. A través de formaciones, talleres de kanbanización, seminarios, meetups, mentoring, acompañamiento a equipos, contando experiencias y casos de éxito.
• Desarrollar los skills de los profesionales que la integran. Con la creación de una matriz de habilidades que contempla a todos los miembros de la comunidad, alrededor de 70, y que permite descubrir gaps de conocimiento y poner foco en aquellos skills más demandados a la hora de planificar formaciones, charlas o promover certificaciones.

Conclusiones

Y por supuesto, una comunidad de prácticas que ya se encuentra en un estado ‘self-sustaining’ por sí sola supone la atracción de talento con la incorporación de nuevos compañeros que encuentran en ella un valor añadido con respecto a otras compañías, y la fidelización del talento existente gracias a una vía que permite el crecimiento profesional y trabajar en un entorno de compañerismo, confianza, colaboración y transparencia difícil de encontrar en otro lugar.

Gracias a todos los miembros de la Comunidad Agile de Paradigma por su implicación, participación y colaboración contribuyendo a que cada día seamos un poquito mejor.