La catarsis de las PMOs: equipos ágiles gestionados de forma tradicional.

"¿Una PMO tradicional con equipos ágiles?, ¿por qué no?", "¿Qué tiene que ver cómo trabajan los equipos con cómo se gestionan los proyectos?", "Los equipos que hagan Agile (o lo que quieran) que nosotros seguiremos gestionando como siempre, es la única forma de controlar el presupuesto". Estoy segura de que habéis escuchado alguna de estas frases, o parecidas, más de una vez.

En estos momentos, en más de una compañía de este país se están cuestionando por qué sus mecanismos de gestión tradicionales no les funcionan con los equipos ágiles, cómo pueden mejorar su visión del avance de estos equipos, qué mecanismos existen para garantizar la coordinación pero manteniendo la autoorganización de los mismos, qué hacer con la gestión de dependencias si no es bajo un control de hitos exhaustivo, etc.

Y es que llevar una gestión ágil con el gran volumen de proyectos e iniciativas y, por tanto, equipos de trabajo que solemos encontrar en estas grandes compañías, es un reto aún mayor que incorporar prácticas ágiles en un nivel más operativo.

PMOs y Agile, un choque frontal de trenes

Conforme una compañía va creciendo y su cartera de proyectos en marcha también, se siente la necesidad de añadir nuevos roles y mecanismos de gestión con el objetivo de controlar riesgos, dependencias, cumplimiento de ciertos estándares o prácticas, presupuestos, proveedores, calidad de resultados, optimización de recursos, planificaciones y un sinfín más de variables que influyen en el éxito o no de dichas iniciativas y, por tanto, en el impacto en la propia compañía (sin embargo, curiosamente, esto último casi nunca se mide y ni se controla).

De esta forma surgen las clásicas PMO (Oficina de gestión de proyectos), donde, como si de una obra de ingeniería se tratase, se gestionan recursos, demanda, presupuestos, costes y tiempos de entrega.

Hay que decir que, si bien, en su definición original cuenta con elementos totalmente coherentes como la coordinación, mitigación de riesgos, resolución de conflictos, definición de estándares, garantizar el éxito de los proyectos... la realidad es que se ha convertido en un agente totalmente externo a los propios proyectos que provoca graves problemas:

• Se toman decisiones de forma unilateral sin conocer el día a día de los proyectos, sin tener en cuenta la opinión de los directamente implicados; se imponen reglas y se audita su cumplimiento, minando la autonomía, provocando cuellos de botella y acabando con el compromiso de los equipos al ser decisiones externas a ellos.
• Se basan en una planificación a largo plazo: es la única forma que encuentran de tener visibilidad de qué se va a hacer en cada proyecto, y cualquier cambio en estos planes requiere mucho tiempo y esfuerzo de gestión (la famosa gestión de alcance).
• Se reserva un presupuesto en base a la planificación inicial y nunca se vuelve a cuestionar si la apuesta sigue vigente o no, si hace falta más o menos, etc., porque no sabrían en base a qué tomar esa decisión.
• Las métricas se centran casi en exclusividad en tiempos y costes.
• Ante la falta de visibilidad y conocimiento de la realidad de los proyectos, requieren horas y horas de reporting, para recabar información y organizarla de cara a comunicar a las altas esferas.
• En organizaciones grandes implica una gestión de proveedores, cuyos modelos de relación se basan en un conjunto de penalizaciones por incumplimiento, dándolo casi por hecho.

Sin embargo, en el contexto digital actual sabemos que el éxito no pasa solo por cumplir con alcance, coste y tiempo. El éxito es crear nuevos productos o servicios que aporten valor a tus clientes y la habilidad de hacerlo con un modelo rentable y sostenible. Pero, ¿quién está gestionando esto?

El principal problema es que empieza a haber más orientación al aporte de valor a nivel operativo que a nivel táctico de gestión, y esto provoca que los equipos ágiles estén recibiendo mensajes contradictorios. Por un lado, lo más importante es el valor entregado, la mejora continua, adaptación al cambio, la excelencia técnica… Por otro, el objetivo es cumplir tiempos y, para ello, no puede haber desvíos del plan inicial. Aunque sepamos que en lo que estamos trabajando no es lo mejor para los usuarios y/o la compañía, al menos cumpliremos con nuestra “obligación” de cara a la entrega.

En las organizaciones no nos podemos permitir que haya personas cuyo objetivo sea que se cumplan las entregas en tiempo y coste, pero sin importar cómo se ha llegado hasta ahí, con qué calidad y con qué impacto en el negocio.

Nuevo modelo de gestión, basado en los principios ágiles

En compañías de cierto volumen y complejidad, el desgobierno y la autoorganización radical de los equipos no es una opción. Los equipos ágiles exigen una nueva forma de gestión más alineada con los principios sobre los que se apoyan sus métodos de trabajo. Por tanto, es imprescindible rediseñar las responsabilidades y mecanismos de las tradicionales PMOs, poniendo foco en el valor y dando vida a una nueva entidad con unos nuevos fundamentos:

• Debe conectar la operación con la estrategia. Si en la compañía no hay nexo de unión entre estas dos perspectivas, si nunca convergen y nunca se mide el impacto de una en la otra, estamos asumiendo un riesgo muy alto de dedicar esfuerzos a cosas que no nos llevan a dónde queremos ir como compañía. El roadmap estratégico de la compañía también tiene que ser ágil y estar sujeto a la inspección y adaptación. Y es tan importante mirar hacia fuera para adaptarnos a los cambios del mercado, los usuarios y el sector, como mirar hacia dentro y tener visibilidad y conciencia de qué está pasando en el día a día de los equipos que llevan a cabo todas esas iniciativas, proyectos y/o productos.
• Es esencial orientar la gestión a métricas de impacto. Para poder sacar mayor beneficio a las oportunidades de inspección y adaptación que nos ofrecen los métodos ágiles, un arma fundamental son las métricas de impacto que nos ayudarán a tomar mejores decisiones. Unos dashboards en tiempo real de cómo están trabajando los equipos (qué bloqueos y cuellos de botella tienen), qué calidad tienen los resultados y qué valor de negocio, es mejor que la mejor ppt del mundo presentada en cualquier “steering committee”. Es la mejor forma de cumplir con el principio de transparencia ágil.
• No puede ser un órgano externo. Siguiendo los principios ágiles, el control y la responsabilidad no pueden estar separados; hay que apoyar la ejecución de forma descentralizada, garantizando que los equipos cuentan con los medios necesarios para realizar su trabajo, ser un nexo de unión y facilitación con el resto de la compañía. Debe ser un crecimiento orgánico del propio escalado de los equipos y contar con representación de los mismos o compartir eventos y artefactos, fomentando la colaboración y una toma de decisiones enmarcada en la realidad de los equipos.
• Tiene que garantizar la mejora continua hacia la excelencia y el alineamiento en las prácticas, respetando la autonomía y autoorganización de los equipos mediante Comunidades de Prácticas, equipos de gobierno que formen parte de eventos, etc.
• Se encarga de facilitar la coordinación. Mucho se habla de la gestión de riesgos y dependencias y poco de la gestión de sinergias. Ambas ahorran esfuerzos y dinero casi por igual. Con métodos de trabajo iterativos con base empírica, la coordinación y gestión de dependencias y sinergias también tiene que evolucionar, siendo más flexible y dinámica, mediante tablones comunes que se inspeccionen en eventos compartidos.
• Desde las personas encargadas de esta gestión o gobierno hasta el desarrollador más junior del equipo, tienen que compartir objetivos comunes, tienen que comprometerse con el resultado final; es la única forma de que todos remen en el mismo sentido.
• Debe aflorar nuevos modelos de liderazgo. Tener ese papel intermedio que conecte la estrategia de la compañía con el nivel más operativo no es fácil, ser conciliador e integrador, tener sensibilidad ante los problemas y retos de unos y otros y conseguir el compromiso y alineamiento de los implicados, no se resuelven con los clásicos command & control, de hecho el efecto va a ser totalmente el contrario hay que re-enfocar también la forma de hacer gestión a nivel de liderazgo.

Conclusión

Con estos fundamentos, apoyados en los grandes marcos de escalado pero partiendo de las necesidades concretas de cada compañía, en Paradigma apostamos por diseñar un modelo de gobierno específico para cada contexto, que sustituye a las tradicionales PMO y que está alineado con los principios ágiles.

Las necesidades que puede tener un departamento de IT con más de 100 desarrollos en marcha y un alto grado de integración entre ellos poco tienen que ver con las de una oficina de transformación recién formada, a la que una megaconsultora ha dejado una tonelada de iniciativas transformadoras encima de la mesa sin saber cómo articularlas y hacerlas realidad. Por tanto, el modelo de gobierno necesario, las herramientas, las cadencias, los participantes… también deben ser distintos y pensados para cubrir esas necesidades, pero compartiendo los principios ágiles que nos garanticen la capacidad de adaptación tan necesaria en estos tiempos.

"El management es demasiado importante como para dejarlo en mano de los managers", Jurgen Appelo.