6 básicos para (tele) liderar y 1 herramienta infalible.

En pocos días va a hacer un año que de manera "forzada" la mayoría de los profesionales del conocimiento adoptaron de modo drástico un modelo de trabajo en remoto. Durante todos estos meses las redes, y LinkedIn en particular, se han llenado de cientos de webinars, artículos, herramientas, y distintas iniciativas para teletrabajar mejor, conciliar, crear nuevas rutinas de bienestar físico y emocional, ser más eficientes en el trabajo en remoto, etc., pero ¿nos han enseñado a tele-liderar? Me atrevo a decir que no. El reto de liderar personas y equipos en remoto está siendo un proceso de aprendizaje y experimentación continuo, donde no hay recetas infalibles de éxito extrapolables a todos los contextos, pero sí tips básicos, certeros y una herramienta imprescindible si quieres liderar con éxito personas.

Seis básicos para tele-liderar... o liderar

• Empatizar. Una de las mejores maneras de hacerlo es conocer a las personas. Las personas de tu equipo son mucho más de lo que hacen. Tener una mirada holística de la persona te va a ayudar mucho a conectar con la persona. Todo lo que no se conoce tiende a proyectarse, a pensar que es como nosotros lo vemos, entendemos o queremos, por eso en remoto es aun más imprescindible.
  Si quieres evitar la desconexión en los equipos asegúrate de reservar momentos para conversar con la gente y generar empatía mutua. Así será más probable que la colaboración fluya y sea más rica.
  Y como a veces el fructífero “pasilling” en remoto no sucede, es aconsejable que el líder se ocupe de provocar que esos encuentros sucedan. Fija 1:1 con las personas de tu equipo y/o momentos distendidos con el equipo para hablar más allá del trabajo (café virtuales, aperitivos digitales, after work, etc.). No importa que face to face sean más ricos y divertidos, ya volverán, pero a estas alturas, todos hemos aprendido a conectar a través de una pantalla.
• Inspirar. Las épocas del mando y el control si ya no eran muy populares en entornos presenciales, trabajando en remoto carecen de absoluto sentido y son una pérdida de talento. Las personas dan lo mejor de ellas mismas cuando saben el "para qué" de las cosas y tienen un propósito común.
  Trabajando en remoto es aun más necesario, con la recomendación de visionar e inspirar para crear el futuro, pero con una visión situacional desde la realidad del presente, porque volver al punto de inicio es una pérdida de tiempo, ya que, perdonadme, pero, ¿cuántas pandemias hemos vivido? ¿Estamos igual antes y después del COVID? Me temo que no, y sería iluso y naif pensar en imposibles inalcanzables que frustran más que motivan y activan. Inspira desde el presente para crear el futuro.

"Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho", Saint-Exupéry, autor de ‘El Principito’.

• Retar. Poner límites al talento es infrautilizar el potencial de las personas. La mejor herramienta: las preguntas abiertas que ayuden al otro a abrir su pensamiento y posibilitan. El hecho de hacerlo digitalmente no es en absoluto un obstáculo; al revés, puede ser una oportunidad para hacerlo en asíncrono, es decir, que no sucede al mismo tiempo, permitiendo parar y reflexionar a nivel individual. La herramienta digital es lo de menos, puede ir de lo más simple ( un un documento compartido) a lo más complejo. Algunos ejemplos de preguntas que posibilitan son “¿cómo lo harías tú?”, “¿se te ocurre otra manera de abordar este proyecto?”, “¿qué ves qué le falta o sobra?”; y animar a la acción, “¿Te animas a hacerlo y lo vemos juntos?”, “¿Te apetece hacerlo?”.
• Confiar. El trabajo en remoto se sustenta en la base de la confianza en las personas, confianza en que las personas son capaces y están comprometidas con el propósito común. La confianza abre posibilidades más creativas y transversales. Por el contrario, la ausencia de confianza puede generar relaciones basadas sólo en el poder, donde hay problemas para delegar y donde el líder asumirá tareas o las supervisará muy estrechamente desde el control. ¿Cómo detectar la ausencia de confianza del líder en remoto? Si no da espacio al equipo, y aparece en todas las CC o peor CCO de los mails, es una señal de que el piloto automático del control está activado. Ahora, más que nunca, toca confiar en el compromiso y talento de las personas.
• Facilitar y estar al servicio de las personas y el equipo. Un líder ilocalizable es un líder inexistente. No supone estar 24/365 conectado ni practicar la inmediatez como obsesión. En su rol, el líder tiene que estar disponible para otros, para escuchar, apoyar, desbloquear, y facilitar para que las cosas sucedan.
• Humanizar(se). La creencia de que el líder lo sabe todo, siempre está bien, puede con todo... es más una ficción que una realidad. Ser vulnerable es natural y humano y, como seres sociales que somos, provoca más empatía y cercanía en las personas de tu alrededor que la perfección ficticia, que provoca distancia y frialdad. Qué pasaría si como líder digo: “¿No sé qué es Cloud House, Jamboard, Note...?, ¿te importa explicármelo?”. La respuesta sería nada. Es más, va a producirse un vínculo con la otra persona, quien va a sentir que ha ayudado y aportado.
  En entornos tecnológicos el reverse mentoring, es decir, intercambio de experiencias y conocimiento entre perfiles junior y senior, es una excelente y sencilla iniciativa para implantar.

Y, ¿cuál es la herramienta infalible para (tele) liderar con éxito?

Un básico, la conversación. Pero no confundir conversar con comunicar. El arte de conversar comparte muchas cosas con la comunicación, pero hay un aspecto diferenciador: conversar es una acción bidireccional, tanto en remoto como presencial.

Hay muchos libros y autores que hablan de la conversación como principal herramienta de liderazgo y evolución de las personas, pero hay uno que recomiendo muchísimo en el ámbito de las empresas, breve y de lectura ágil pero lleno de recursos, Talking Manager, de Álvaro González-Alorda.

“La calidad de tu liderazgo depende de la calidad de tus conversaciones”, Álvaro González Alorda.

Tipos de conversaciones:

En su libro, Álvaro habla de los tipos de conversaciones que mantenemos en base a nuestra argumentación, qué se dice y cómo se diseña el mensaje, y nuestra empatía, teniendo en cuenta con quién se conversa y cuál es su estado de ánimo, lo que nos lleva a tener conversaciones de:

• Desgaste: tanto la argumentación como la empatía son bajas, es una sensación de pérdida de tiempo.
• Rechazo: con argumentos altos y empatía baja se produce efecto rechazo. Se llega armado de razones y se sale frustrado por la tozudez de nuestro interlocutor que tiene activado el ‘no’.
• Calentón: con argumentos bajos, pero empatía alta entre los interlocutores. Son intensas, llenas de emotividad y son casi una reacción a los acontecimientos.
• Inspiración: son conversaciones de alto impacto, ofrecen argumentos sólidos a los que agarrarse en un futuro y energía para alcanzar metas.

Tipos de manager:

Para Álvaro, además, existen los Non-talking, los over-talking y los talking managers.

Non-talking manager:

• Evita conversar cara a cara con las personas del equipo.
• Les dirige disparando emails desde la distancia como un francotirador.
• Cuando habla es para dar instrucciones.
• Hace más afirmaciones que preguntas.
• Es maximalista: suelta frases lapidarias para concluir sus argumentos.
• No comparte información. La maneja para sus propios intereses.
• Ante un error, busca culpables.
• No pide feedback. Y si se lo dan, no admite la crítica.

Over-talking manager:

• No deja espacio a los demás.
• Pretende influir demasiado.
• Lo quiere saber todo, lo pregunta todo, lo explica todo, lo controla todo.
• Su exceso de presión “positiva” resulta apabullante y genera angustia.

Talking manager:

• Conoce bien a las personas con las que trabaja y les tiene afecto.
• Dedica tiempo a conversar con las personas de su equipo. No improvisa las conversaciones importantes, las prepara.
• Es empático y capta el estado de ánimo de su interlocutor.
• Pide la opinión a su equipo antes de decidir.
• Asume los errores y trata de aprender de ellos. Sabe pedir disculpas y aceptarlas.
• Confía en los demás y delega.
• Tiene más preguntas que respuestas y, escucha más que habla.
• Es prudente en sus afirmaciones y no tiene siempre una respuesta para todo. Sabe decir “no lo sé”

¿Cómo son mis conversaciones?

Hay muchas más características, pero te animo a profundizar en el libro y sacar tus propias conclusiones.

Espero que estos tips y recomendación te sirvan, aunque solo sea para parar y preguntarte: “¿cómo son mis conversaciones?”.

¡Gracias por leer hasta aquí! Si es el caso, y si lo ves interesante, ¡no dudes en comentar y compartir!

Además, si te has quedado con ganas de conocer más sobre el teletrabajo y cómo gestionarlo, te comparto contenido relacionado que hemos publicado en el blog de Paradigma:

• Por qué el teletrabajo ha llegado para quedarse (también en tu empresa).
• No te equivoques, esto no va de teletrabajo, va de productividad.
• Cómo mejorar la seguridad en el teletrabajo.
• ¿Qué hemos aprendido del trabajo full remote durante la crisis?
• Cómo garantizar una buena experiencia de empleado en full remote.