Problemas como tesoros: taxonomía de problemas para tu proyecto.

“Otro marrón”. La gestión de proyectos conlleva una dedicación ingente a los problemas. En agile los llamamos impedimentos y dependencias; a veces, incluimos también los riesgos. En ITIL diferenciamos entre incidentes y problemas.

El efecto de la gestión de los problemas en los proyectos es una concatenación casi infinita de decisiones que, a veces, desquicia al negocio, al equipo técnico y al perfil de gestión que las dispone y monitoriza como servant leader. Para manejar disensos y poder ordenarlas, solemos acudir a una matriz de priorización si estamos en un contexto sensato y coordinado. Si estamos en otro contexto, acudimos a la experiencia por similitud y, si no, a decisiones impulsivas basadas en percepciones, urgencias o miedos.

El problema no es que existan problemas. El problema es tratarlos todos igual. Los problemas no son desafíos, pero pueden ser desafiantes. Los desafíos mal conceptualizados (necesidad verdadera, patrocinio, resultado esperado, desviaciones) se convierten en problemas.

Cynefin: entender primero el contexto

Dave Snowden nos enseñó hace casi 3 décadas Cynefin y los 5 dominios de contexto donde los problemas habitan:

• Claro/Simple: relación causa-efecto estable, evidente y conocida. Hay estándares sin necesidad de expertos.
• Complicado: la relación causa-efecto existe pero no es evidente, hay que analizar o recurrir a especialistas para encontrarla. Existe más de una solución correcta tras el diagnóstico.
• Complejo: la relación causa-efecto solo se entiende a posteriori porque el sistema tiene muchas variables interactuando, que son difíciles de visualizar, con resultados emergentes e impredecibles. Como no existen buenas prácticas establecidas, los desafíos se abordan experimentalmente.
• Caótico: no se puede discernir una relación causa-efecto ni antes ni después ya que el entorno está en crisis y/o cambia demasiado rápido. La pauta es primero estabilizar, luego observar y después intentar establecer cierto orden para la estandarización.
• Desorden: estado en el que no se sabe en qué dominio se está, hay confusión y cada actor interpreta la situación según su sesgo. El objetivo es diagnosticar y clasificar la situación, moviendo el problema a uno de los cuatro dominios anteriores para poder actuar adecuadamente.

Es una taxonomía abstracta que nos permite ubicar el cariz del desafío. Antes de resolver, conviene entender en qué tipo de contexto estamos actuando. Existen también marcos y metodologías que concretan tipologías de problemas más apegadas al área de trabajo.

ITIL: incidentes y problemas no son lo mismo

En ITSM, existe la clásica aproximación desde ITIL a los problemas/incidentes desde la proacción o reacción, valorándolos con la sencilla y eficaz matriz de impacto y urgencia.

ITIL nos recuerda algo básico: apagar el fuego y entender por qué se produjo no son la misma actividad.

Consciente de que ambas conviven en un modo de mejora continua, ITIL establece un marco para reducir probabilidad de impacto y pone énfasis en evitar la recurrencia, al no aprender de la experiencia, para ello diferencia entre incidentes y problemas:

Gestión de incidentes

• Objetivo: restaurar el servicio rápido, “apagar el fuego”, incluso revertiendo cambios o usando soluciones alternativas.
• Horizonte: corto plazo, foco en continuidad operativa y experiencia del usuario.

Gestión de problemas

• Objetivo: comprender por qué se producen los incidentes y cómo evitar que se repitan, mediante análisis estructurado de causa raíz.
• Horizonte: medio-largo plazo, foco en estabilidad, fiabilidad y mejora continua del servicio

En la práctica, un incidente grave o repetitivo suele disparar la apertura de un problema para investigar causas. Y los hallazgos de gestión de problemas suelen originar solicitudes de cambio para corregir definitivamente el servicio.

Una matriz para problemas ejecutivos

Si lo que necesitamos es un orden de magnitud y lógica de problemas ejecutivos, no solo adheridos a tecnología ni tan abstractos como Cynefin, os propongo una matriz donde combino dos tipologías muy conocidas que os puede servir de inspiración.

La baso en la combinación de la tipología de Peter Drucker con la de Art Smalley:

La tipología genérica de Peter Drucker

Peter Drucker distinguía cuatro tipos de problemas que aparecen en las organizaciones por cómo se generan y perviven:
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1. Genéricos verdaderos (Truly generic): casos que son síntomas de un patrón repetitivo ​dentro de la organización, ahora los llamaríamos “sistémicos”. Drucker explica que la mayoría de los problemas son de esta naturaleza y que, aunque los síntomas pueden variar sus manifestaciones son meras adaptaciones del original. Esto despeja mucho el camino, si somos capaces de dar con la causa raíz.
2. Genéricos únicos (Unique): tu organización los vive una sola vez, pero la situación es común en otras organizaciones. No son anómalos ni raros y se puede buscar apoyo en situaciones similares de competidores o colaboradores.
3. Excepcionales y únicos (Truly exceptional truly unique): situaciones singulares que no pueden tratarse como casos de manual, suelen tener causas complejas, multifactoriales, que raramente convergen de nuevo.
4. Manifestaciones tempranas de un nuevo problema genérico (Earlys): señales débiles de una tendencia que se volverá recurrente si no se aborda. Interesantísimo y rentable abordarlos antes de que contaminen el ecosistema.

Desde mi experiencia en Lean, esta clasificación obliga a decidir si se actúa con respuestas de mejora (Kaizen), diseño de nuevas políticas (Kaikaku), o requiere de reflexión estratégica más profunda (Kakushin).

La tipología de Art Smalley

Art Smalley plantea también cuatro tipos de problemas, pero desde su abordaje:

1. Contención (Troubleshooting): respuesta reactiva para “detener el sangrado” y devolver la situación al estándar conocido lo antes posible.
2. Brecha respecto al estándar (gap from standard): uso de resolución estructurada de problemas para eliminar causas raíz que impiden cumplir el estándar. Las medidas siguen siendo reactivas pero sistemáticas y previstas.
3. Condición objetivo (target state): proactiva modo mejora continua que busca alcanzar un nivel de desempeño mejor que el actual, definiendo un nuevo estándar.
4. Innovación abierta (open ended): exploración proactiva y creativa de soluciones radicales o nuevos modelos que superan ampliamente los niveles actuales de valor.

Cada tipo requiere métodos, cadencias de gestión y mentalidades distintas. Todos tienen como eje vertebrador su acercamiento al estándar como ideal.

Cruzar la naturaleza del problema con su forma de resolución

Lo que yo aplico en los proyectos es una matriz combinada. Su potencia reside en cruzar la naturaleza del suceso (Drucker) con la metodología de resolución (Smalley). Esto evita el error clásico de aplicar "soluciones de ingeniería" a "problemas de gestión" o viceversa.

Drucker ayuda a entender la naturaleza y recurrencia del problema en el sistema, mientras Smalley orienta el enfoque práctico de resolución desde Lean.

Cómo usar esta matriz en proyectos

Esta matriz permite categorizar cualquier desviación en un proyecto y seleccionar el "estilo" de resolución adecuado. Puedes partir de la fila (Drucker): ¿este problema es genérico, único, excepcional o señal temprana de algo que se repetirá? Después, eliges la columna (Smalley): ¿conviene contener, atacar una desviación de estándar, perseguir una condición objetivo o abrir un espacio de innovación?

Usar conscientemente esta doble clasificación ayuda a evitar dos errores muy habituales: tratar crisis estratégicas como simples incidencias operativas, o, al revés, usar “innovación” cuando en realidad bastaría con estandarizar y corregir una desviación repetitiva en el proyecto. Ambas acciones inapropiadas son formas de Muda: desperdicio de gestión que conviene identificar y eliminar.

La gestión de problemas es un esfuerzo transversal: requiere participación de desarrollo, operaciones, seguridad, negocio y otros equipos para investigar causas y diseñar soluciones efectivas.
Una vez instaurado y comprendido el proceso de abordaje de problemas, estos se convierten en la pieza angular de crecimiento y adaptación: verdaderos tesoros de la organización, palancas de competitividad y aprendizaje.

En Rev by Paradigma, gracias a la experiencia en agilidad, lean y diseño de productos digitales, construimos procesos sencillos de abordaje de problemas ante situaciones coyunturales o sistémicas que pueden ser quirúrgicas o mantenidas según las necesidades de nuestros clientes.

Clasificar bien un problema no lo resuelve automáticamente, pero evita empezar por el lugar equivocado. Y eso, en proyectos complejos, ya es una enorme ventaja.

Referencias

• Cynefin Framework
• Snowden & Boone - A Leader’s Framework for Decision Making, Harvard Business Review
• Peter Drucker - The Effective Executive
• Art Smalley - Four Types of Problems