¿Qué es la deuda organizacional y por qué tu empresa necesita gestionarla hoy?

En la industria IT hemos interiorizado un concepto fundamental para nuestra supervivencia: la deuda técnica. Le prestamos mucha atención, la medimos, la discutimos en nuestras retrospectivas y sabemos perfectamente el peaje que cobra si la ignoramos.

En el campo de la ingeniería, hemos reflexionado y nos hemos preocupado mucho sobre cómo gestionar y abordar bien este problema estructural. Una buena gestión de la deuda técnica tiende a hacer que emerja, sea identificada y se habiliten mecanismos ágiles para tratarla, de forma que se convierta en algo sostenible en el tiempo y no bloquee nuestros despliegues.

Sin embargo, existe otro tipo de deuda que tiene un impacto mucho más grande y profundo en las organizaciones y sobre la que, paradójicamente, hablamos mucho menos: la deuda organizacional.

Mientras nuestros equipos técnicos refactorizan código y optimizan infraestructuras, nuestras estructuras corporativas a menudo acumulan ineficiencias, procesos obsoletos y desalineaciones departamentales que amenazan la salud corporativa.

El origen silencioso: cuando el fin justifica los medios

Igual que ocurre con la deuda financiera, endeudarse puede ser algo bueno cuando sirve a un fin estratégico y, a la vez, somos capaces de construir un marco razonable en el tiempo con el que devolver esa deuda. Asumir una fricción temporal en la organización para capturar una oportunidad de mercado es una decisión de negocio perfectamente válida.

La deuda organizacional se produce cuando hay una decisión, ya sea explícita o implícita, que genera un coste futuro no gestionado. Esta deuda se va acumulando y comportándose como un pequeño virus que va entrando poco a poco en las organizaciones y extendiéndose paulatinamente con el tiempo.

A veces empieza como una pequeña decisión justificada por un bien mayor, ya sea el de la eficiencia operativa, la urgencia ineludible del time to market o la elección consciente del mal menor para salvar un hito crítico. Y esto no está necesariamente mal. Igual que tenemos que ser capaces de generar y asumir deuda técnica con responsabilidad en el desarrollo de un producto, debe ocurrir exactamente lo mismo con la deuda organizacional en la gestión empresarial.

El problema viene cuando, a nivel organizativo, no somos capaces de identificar la deuda que vamos generando y atacarla de forma continua. Es entonces cuando las "excepciones temporales" se cristalizan y se convierten en la norma.

El impacto en la cultura y la proactividad

La deuda organizacional puede tomar muchas formas y, si estás en una gran compañía, seguramente te suene todo esto.

Puede ser un flujo de trabajo entre departamentos que simplemente no funciona y genera cuellos de botella constantes, un procedimiento burocrático que se definió con la mejor de las intenciones pero nunca se logró implantar en la realidad operativa, una falta de definición clara de roles y responsabilidades que provoca que tareas críticas se queden huérfanas o, incluso, una forma de organizar el conocimiento interno que no es ordenada y nos obliga a redescubrir la rueda en cada nuevo proyecto.

Posiblemente hayas visto mil veces estas cosas en todas las organizaciones. E incluso es muy probable que, si has intentado preguntar sobre ello, hayas obtenido respuestas automáticas del tipo: "siempre se ha hecho así", "todos sabemos que no funciona pero no hace mal a nadie" o "es la forma habitual de hacer las cosas en nuestra cultura". Estas respuestas son un reflejo claro de nuestros sesgos cognitivos aplicados a la inercia corporativa, donde la mente prefiere mantener el status quo conocido antes que enfrentarse al esfuerzo de la reestructuración.

Muchas veces, lo más tóxico de esta deuda organizacional no es la ineficiencia del proceso en sí, sino el ejemplo que genera el hecho de que la deuda no se gestione y esté ahí expuesta, delante de todo el mundo y viéndola todos los días.

Cuando empieza a extenderse, la deuda es como un veneno que va paralizando la acción, la toma de decisiones valientes y la proactividad de los equipos. El mensaje de fondo que se está trasladando de forma implícita a la plantilla es: "no importa si no hacemos las cosas bien". Esto va generando un óxido que se deposita poco a poco en los engranajes de la compañía, erosionando la motivación y convirtiendo la innovación en un camino lleno de fricciones innecesarias.

Patrones de acción para una gestión sostenible

En estas situaciones de estancamiento, la pregunta que debemos hacernos es: ¿qué podemos hacer desde nuestro lado para ayudar a solucionar el problema de la deuda organizacional?

No existen soluciones mágicas ni frameworks infalibles, ya que cada compañía tiene su propio contexto, madurez e idiosincrasia. Pero sí que podemos aplicar algunos patrones, inspirados en principios de optimización de procesos, lean e ingeniería del software, que pueden ayudarnos a avanzar hacia una gestión verdaderamente sostenible de la deuda. Os propongo los siguientes cuatro pilares:

1 Identificar la deuda organizativa

El primer paso para resolver un problema es, invariablemente, sacarlo a la luz.

Identificar y "declarar" que existe la deuda es, en sí mismo, una declaración de intenciones vital para la cultura de la empresa. Primero, porque le ponemos un nombre concreto y definimos un perímetro acotado. Segundo, porque ya estamos reconociendo públicamente que hay un punto de mejora y que es algo que nos importa solucionar.

Solo esto, que fundamentalmente es un tema de actitud y seguridad psicológica, puede suponer un cambio radical en la tendencia del impacto negativo de la deuda organizacional.

Lo ideal es tener algún tipo de registro o backlog (idealmente público, transparente y colaborativo) de deuda organizacional, similar a cómo gestionamos nuestras historias de usuario y a través de este backlog asignar un responsable, hacer seguimiento y medir el impacto. Esto puede hacerse a nivel de gran departamento, de equipo técnico o incluso a nivel personal para la gestión del trabajo diario.

2 Definir una prioridad, una medida preliminar de esfuerzo y un beneficio esperado

No toda la deuda tiene la misma repercusión ni urge pagarla con la misma inmediatez. Es importante ser capaces de dar una dimensión al volumen de la deuda que tenemos encima de la mesa para poder medir e identificar los temas que tienen un mayor impacto directo en el negocio (el ROI de solucionarlo) y en el bienestar de las personas. Sin esta cuantificación, corremos el riesgo de malgastar energía en refactorizaciones organizativas que no aportan valor real.

3 Establecer un plan de acción con límites temporales realistas

Una vez priorizada, toca definir unos pasos a seguir.

A la hora de establecer este plan de acción, hay que tratar de ser extremadamente pragmáticos y realistas, identificando bien los puntos de dolor. ¿Cuántas veces se intenta solucionar un problema reinventando el enfoque desde cero, sin haber hecho un análisis previo de cuál era realmente la falla y acabamos construyendo un nuevo proceso totalmente diferente que adolece de los mismos males que el anterior?

Lo razonable es aplicar una aproximación progresiva, de la misma manera que una herida se cura poco a poco. En ocasiones es posible que no consigamos solucionar totalmente el problema sistémico en el primer intento. Y no pasa nada. Lo importante es que el plan que definamos se pueda ejecutar, sea viable y con él demos pasos tangibles en la dirección correcta. Si no solucionamos totalmente la deuda pero logramos mitigarla o reducir su incidencia diaria, hemos avanzado y hemos aprendido valiosas lecciones. En la siguiente iteración podremos dar el siguiente paso con mucho más contexto.

4 Reservar una capacidad orgánica para manejar la deuda

Por último, y quizás lo más importante para la directiva: la gestión de la deuda organizacional no debe entenderse como una situación de crisis excepcional, una "auditoría" puntual o un proceso de transformación radical exhaustivo. Debe concebirse como una actividad de mejora continua integrada en nuestro ADN organizacional.

Igual que los equipos de desarrollo e ingeniería destinan proactivamente un porcentaje de su capacidad a gestionar la deuda técnica para mantener las plataformas a flote, las organizaciones deben hacer exactamente lo mismo para la gestión de la deuda organizacional, de una forma ordenada, sistemática y patrocinada desde arriba.

Para que esto funcione, el liderazgo debe implicarse. Un/a CEO, igual que evalúa la rentabilidad de una línea de negocio o la adopción de nuevas innovaciones, debería preguntar con naturalidad en la reunión trimestral del Consejo: ¿qué deuda organizacional hemos gestionado y resuelto en este trimestre?

Conclusión

Lidiar con la entropía es parte del crecimiento, pero ignorarla es un riesgo que ninguna organización innovadora puede permitirse a largo plazo.

¿Qué te han parecido estas recomendaciones? ¿Ves viable aplicarlas en tu compañía? Cuéntanos qué medidas habéis probado y cuáles han funcionado de verdad.

Si aún no estás gestionando esa deuda, el mejor momento para empezar es hoy. Identifícala, estima su coste y define ese primer paso para reducirla. Y recuerda: si el desafío supera la capacidad actual de tu equipo, buscar apoyo externo es una decisión valiente y estratégica.

¡Déjanos tus reflexiones en los comentarios!