Pesadilla en la oficina: ¿por qué falla tu transformación organizacional?

Si alguna vez has visto el programa “Pesadilla en la Cocina", con Alberto Chicote, seguramente ya conoces la historia: un restaurante en crisis pide ayuda y Chicote, chef experimentado, interviene para salvar el negocio.

Tras un diagnóstico brutalmente honesto, el chef propone soluciones claras: rediseñar la carta, optimizar procesos en cocina, mejorar el servicio y, en muchos casos, cambiar la actitud del personal.

Durante el episodio, todo parece ir por buen camino. Hay tensión, conflicto, catarsis… y finalmente, transformación. El local se renueva, el personal muestra entusiasmo y los propietarios recuperan la esperanza.

Pero si uno investiga lo que ocurre meses después, se encuentra con una realidad incómoda: la mayoría de esos restaurantes terminan cerrando.

¿Qué es lo que realmente falla?

No es el diagnóstico, no es la estrategia, no es la falta de conocimiento técnico. Lo que falla en ese programa (una y otra vez) es la implementación sostenida en el tiempo.

O, dicho de otro modo, la capacidad de cambiar y mantener nuevos comportamientos, hasta que se conviertan en hábitos, cuando ya no hay cámaras grabando.

Y es totalmente lógico que suceda así. Cambiar hábitos, en este caso, en la organización o en las personas de los restaurantes, no es algo que pueda lograrse en unos días ni en unas pocas sesiones de coaching.

Requiere tiempo, constancia y condiciones muy específicas para que ese cambio no solo se entienda racionalmente, sino que se integre emocional y conductualmente en las personas que forman parte del sistema.

Cambiar hábitos es un proceso psicológico y cultural

Adoptar nuevas formas de trabajar, tomar decisiones o relacionarse en el entorno profesional no depende exclusivamente de saber qué hacer, sino de estar en condiciones de hacerlo de manera sostenida.

Y eso implica mucho más que seguir un nuevo proceso: implica transformar comportamientos, creencias y reacciones automáticas (individuales y sistémicas) que muchas veces llevan años asentadas.

Cambiar hábitos no es una acción puntual, es un recorrido que exige tiempo, constancia y, sobre todo, una actitud adecuada frente a la dificultad. Aquí es donde el principio 10/90 de Stephen Covey resulta revelador: el 10% de la vida está relacionado con lo que nos sucede; el 90% con cómo reaccionamos ante ello.

En el contexto de una transformación, esto significa que las dificultades son inevitables, pero el modo en que las personas las enfrentan es lo que realmente marca la diferencia.

El cambio de hábitos requiere condiciones internas específicas para que los nuevos comportamientos se entiendan racionalmente, se interioricen y se mantengan en el tiempo. Para ello, se necesita:

• Desaprender patrones antiguos que constituyen una zona de confort colectiva.
• Romper inercias que están profundamente normalizadas en la cultura de la organización.
• Aceptar la incomodidad y la incertidumbre como parte natural del proceso.
• Tener un entorno que apoye el cambio y que entienda que equivocarse es parte del aprendizaje.

Y, sobre todo, desarrollar una actitud proactiva, que no espere condiciones ideales para actuar, sino que se enfoque en responder con responsabilidad y apertura ante cada reto.

Cambiar hábitos no es sencillo, pero es posible. Y cuando la actitud colectiva se alinea con la intención del cambio, se abre la puerta a una transformación que se implementa… y se sostiene.

¿Está todo esto relacionado con la transformación digital y organizacional?

Tiene muchísimo que ver, como ya habrás sospechado. Las empresas que abordan procesos de transformación suelen contratar consultores de prestigio, desarrollar hojas de ruta ambiciosas y lanzar iniciativas que, en el papel, tienen todo para funcionar.

Pero lo que determina el verdadero impacto no es la calidad del plan, sino la capacidad de la organización para cambiar comportamientos reales de forma sostenida.

Y ahí es donde muchas transformaciones naufragan y terminan creando su propia “pesadilla en la oficina”: no porque el plan fuera erróneo, sino porque la empresa no estaba lista (cultural o emocionalmente) para sostener el cambio.

¿Vale la pena intentarlo?

¡Sin duda! Aunque el camino sea arduo y el éxito no esté garantizado, transformarse sigue siendo, en muchos casos, la mejor apuesta que tiene una organización para evolucionar y seguir siendo competitiva.

Es cierto que hay empresas que, por su peso de marca, posición dominante o nichos protegidos, pueden aún permitirse operar sin implementar grandes cambios culturales. Pero son la excepción. Para la mayoría, no transformarse es aceptar, tarde o temprano, una pérdida de relevancia.

Y más aún: las empresas que consigan integrar el cambio en su cultura y transformar hábitos de forma genuina, obtendrán una ventaja competitiva difícil de igualar.

¿Qué necesitan las organizaciones para lograrlo?

• Liderazgos coherentes que inspiren y acompañen el cambio, más allá de los discursos.
• Tiempo y paciencia, porque los hábitos no se cambian por decreto ni de un día para otro.
• Espacios de aprendizaje y contención donde equivocarse no sea castigado, sino parte del proceso.
• Compromiso transversal, porque el cambio no puede recaer solo en una persona o equipo.

Estamos hablando de liderazgos, tiempo, paciencia, compromiso… y todo eso cae en el ámbito de las personas. Por si no ha quedado suficientemente claro ya, no es posible impulsar una transformación profunda si únicamente pensamos en procesos, estructuras o tecnologías.

Las organizaciones no cambian de verdad a menos que quienes las conforman puedan crecer, adaptarse y encontrar sentido en ese cambio. Por eso, abrazar una transformación auténtica implica también adoptar una mirada humanista: entender que las personas somos seres vivos, racionales y emocionales, y que estamos y somos el núcleo de cualquier organización compleja.

Si queremos lograr cambios sostenibles, debemos promover el desarrollo personal, cuidar el bienestar individual y colectivo, y construir entornos en los que las personas se sientan parte activa y segura del proceso de evolución.

Porque solo cuando el cambio se vive desde dentro, con conciencia, con compromiso y con respeto, es posible que una organización crezca de forma sólida y duradera.

Yendo más allá, las organizaciones que logran transformar sus hábitos porque abrazaron la mirada humanista, que se adaptan con agilidad y aprenden de cada intento (éxito o fracaso) están alcanzando el siguiente nivel: sobreviven al cambio y se fortalecen con él.

Ese es, precisamente, el principio de la antifragilidad: no se trata de resistir el caos, sino de crecer a partir de él.

Las empresas que convierten la transformación en una práctica habitual, que aprenden a evolucionar incluso en entornos inciertos, se vuelven más resilientes, más innovadoras y más preparadas para cualquier futuro posible.

Precisamente (y no por casualidad) estos dos últimos conceptos, el humanismo y la antifragilidad, son dos de los ejes que utilizamos en Rev by Paradigma para ayudar a las empresas a conseguir alcanzar su mejor versión.

Porque tiene todo el sentido y porque no puede ser de otra manera. Porque el planteamiento de Chicote no es suficiente y no queremos más pesadillas en la oficina.

Referencias

Como postre, te dejo dos enlaces a sendos posts de mis compañeros/as donde se profundiza en ambos conceptos:

• Liderazgo consciente, humanista y basado en evidencias, de María José Fonseca.
• Estrategias para crear empresas antifrágiles, de Mauricio Contrera.