Hoy en día no hay ninguna duda de que innovar es el único camino de las empresas no solo para seguir existiendo, sino para sobrevivir a la competencia. Solo las empresas que innovan son capaces de diferenciarse, ganar cuota de mercado, crear nuevas oportunidades de mercado, alcanzar segmentos de alto valor añadido…

En The Corporate Startup, uno de los libros de referencia, se establecen tres retos que la innovación debe cumplir: deben ser nuevos productos o servicios, tienen que aportar valor a los clientes y, además, tener un modelo de negocio sostenible y rentable.

Sin embargo, es en este último punto es donde más problemas encontramos y es que gran parte de las innovaciones no logran los objetivos financieros. Un modelo de negocio puede fracasar por muchas razones pero la mayoría de ellas suele ser consecuencia de una gestión ineficiente en dos variables clave; el valor y el precio.

Variables clave

Por un lado, el valor que el producto aporta a cada cliente es un concepto abstracto y difícilmente cuantificable en términos absolutos. Precisamente esa incapacidad de medir el valor lleva a las compañías a crear falsas expectativas y pensar que su producto es exactamente lo que necesita el cliente.

Por otro lado, el precio es la mejor herramienta que tenemos para dimensionar cuantitativamente el valor. Generalmente podemos hacernos una idea del valor de un producto cuando comparamos su precio con el de productos similares. Por ejemplo, un coche de gama alta tiene un precio más alto que uno gama inferior.

Pero las preguntas son: ¿Cuál es el valor del producto en términos monetarios?, ¿cómo se puede medir?

Enfoque tradicional

Tradicionalmente la estimación del valor y la fijación del precio solía ser una decisión que una compañía solía decidir unilateralmente, en base a uno de los tres enfoques clásicos en la fijación de precios:

Estos enfoques son válidos, incluso complementarios, pero dejan de lado lo más importante, ¿el usuario está dispuesto a pagar por nuestro producto?, ¿cuánto en todo caso? Al igual que trabajamos con los usuarios para detectar oportunidades, conceptualizar y validar el producto, es esencial ampliar ese trabajo para ver cómo vamos a monetizar el mismo. Y las razones son las mismas, minimizar los riesgos y reducir la probabilidad de fracasar antes de invertir en una idea.

Enfoque dinámico o disruptivo

Actualmente si queremos tener cierta efectividad en la fijación del precio, tenemos que tener en cuenta dos características.

El precio es dinámico

Segmentar el mercado para que un producto pueda venderse a diferentes precios a clientes distintos. Esto es una realidad que deriva de la desregularización de las aerolíneas americanas a finales de los años 70, en donde se introdujo la dinamización de los precios como respuesta para que los vuelos empezaran a ser rentables. Los pasajeros pagarían diferente en base a muchas variables cómo el momento de la compra del billete, la clase que elijan o la disponibilidad de las plazas. A partir de ese instante, para los pasajeros el valor aportado por la aerolínea era lo que estuvieran dispuestos a pagar en cada momento y en cada circunstancia. Los precios eran a partir de entonces tan dinámicos que ni siquiera se podían comparar con otros viajes de las mismas características.

Con el avance y el abaratamiento de la tecnología estos sistemas de precios empezaron a ser mucho más asequibles y comenzaron a estar presentes sobre todo en los grandes unicornios de Silicon Valley. Todos conocemos cómo UBER varía los precios según la demanda o según el tipo de servicio (Uber X, Uber Black) o, incluso, casos no tan conocidos cómo el de Slack, donde dentro de sus 500 mil usuarios solo el 17% son de pago y de ellos solo 570 cuentas proporcionan a Slack el 40% de sus ingresos.

El precio lo pone el usuario

La otra gran característica de este enfoque es que determinar el precio según el valor no se relaciona con el costo del producto, el precio de los competidores, el precio un año atrás, el interés prevaleciente, la tasa de inflación u otro factor relacionado. El único factor importante es el valor percibido del producto por el cliente. Los clientes no comprarán un producto si el precio es mayor que el valor que ellos le asignan.

¿Cómo lo hacemos?

Lo primero es conocer la predisposición al pago de los potenciales clientes (willingness to pay) y eso pasa por preguntar por qué funcionalidad estarían dispuestos a pagar. El instinto te puede llevar a pensar que cuantas más cosas incluya mejor será el producto y por tanto va a aumentar la sensibilidad a pagar por él, pero no siempre es así. Hay que saber qué features son las que realmente aportan valor al usuario e invertir en ellas. Contar con esta información desde el principio permite limitar el alcance y, por tanto, hacer mucho más eficiente la inversión evitando desarrollar alguna funcionalidad que el usuario no valora.

Por supuesto hay que preguntar también qué precio están dispuestos a pagar por el producto. Bueno, mejor dicho, preguntar qué tres precios distintos para el producto:

Además, como ya sabemos, una de las primeras tareas en cualquier proceso de conceptualización de producto digital es conocer a los usuarios y escoger a qué segmentos vamos a dirigirnos. Una buena estrategia consiste en escoger 2 ó 3 segmentos (es decir, segmentar sin volvernos locos), identificar la predisposición al pago de cada uno de ellos y crear ofertas específicas jugando con los modelos de monetización, set de características, precio.

Y, por supuesto, una vez lanzado el producto no podemos olvidarnos de la monetización. Ya hemos hablado otras veces que para conseguir el mayor éxito del producto, la estrategia también debe incorporarse en métodos ágiles, ser iterativa e incremental y trabajar recogiendo el feedback de los usuarios y validando hipótesis. La monetización en este caso tiene que incorporarse en estos ciclos de trabajo.

En una encuesta realizada a más de 500 compañías SaaS por Y Combinator, analizaron qué palanca de crecimiento —adquisición, retención o monetización— ofrecía un mayor retorno de la inversión:

Aún siendo la estrategia que ofrece el mejor rendimiento potencial, es una de las más ignoradas.

Incorpora la monetización en los procesos de conceptualización y no la pierdas de vista en la explotación del producto. ¡Esto puede hacer que nuestro producto innovador sea un éxito!

Cuéntanos qué te parece.

Enviar.

Los comentarios serán moderados. Serán visibles si aportan un argumento constructivo. Si no estás de acuerdo con algún punto, por favor, muestra tus opiniones de manera educada.

Suscríbete