Kaizen, Kaikaku y Kakushin: las miradas del cambio en Lean Management.

Lean Management es el vector Lean enfocado en la gestión del cambio de manera integral.

La palabra japonesa para describir de manera general cambio, evolución, es Kaizen. Una de las tareas más desafiantes en Lean es diseñar un Kaizen efectivo, tanto que algunas certificaciones aseguran precisamente el conocimiento teórico de esta competencia y en los cinturones Lean SixSigma su dominio se adquiere a partir de un nivel negro (maestría).

Lean les dedica mucha literatura y respeto a los cambios: un cambio es algo necesario para los flujos, pero delicado para las personas.

Muy consciente de los diferentes criterios de relevancia, intensidad y urgencia, Lean divide los cambios en tres tipos:

1. Kaizen (改善)

Mejora continua basada en pequeños avances incrementales y acumulativos sobre los procesos, productos y servicios, mayormente ligeros y asequibles, impulsan la mirada crítica y constructiva de quien trabaja y experimenta para alcanzar la calidad total.

Limpiar la estructura de la documentación, aplicar una matriz de comunicación, paquetizar despliegues y aplicarles denominaciones autoexplicativas, escalar Kanban con Statik!, son ejemplos de Kaizen.

2. Kaikaku (改革)

Cambio profundo, radical, evolución significativa y sistemática de un conjunto de procesos o infraestructuras con intención transformadora. Suele representar un salto cualitativo en el modo de trabajo. Requiere de liderazgo cualificado que coordine y acompañe.

Una reestructuración organizativa, el rediseño de un proceso de aprovisionamiento, introducción de medidas de sostenibilidad, la migración de un sistema, son ejemplos de Kaikakus.

3. Kakushin (革新)

Innovación, cambio inédito, conlleva ataque a premisas y “ententes” (acuerdos mantenidos sin cuestionar). Corresponden a la introducción de nuevos paradigmas que rompen el statu quo de un mercado, cultura, negocio. Se relaciona con aquellos momentos de destrucción-creación y por ello deben ser cuidadosa y colectivamente acordados y guiados.

Ejemplos de Kakushin fueron la introducción de los dispositivos móviles inteligentes, o entregas de la última milla en logística: rompieron el mercado y nunca se volvió atrás.

Una migración a la nube, la fragmentación de un monolito, un cambio de tecnología o de infraestructura son Kakushin en nuestro mundo.

¿Cómo llevar a cabo un Kaizen en los proyectos de software?

En un proyecto de optimización integral, si eres una persona que está liderando desde Lean & Agile propondrás un camino de cambios ante ineficiencias detectadas y mejoras propuestas en consenso con los equipos.

Coordinarás la preparación con atención a su eficiencia y dispondrás de artefactos de medición físicos o virtuales necesarios:

• Para ello seguro que ya dispones de un mapeo de ineficiencias del flujo de valor a optimizar (VSM, value stream mapping), muchas de ellas emergen en retrospectivas y eventos ágiles, si es que no has dedicado ya sesiones específicas a detección de los 8 desperdicios. En el caso de que no haya sido así, hay que empezar por ahí.
• Posteriormente, acudirás a alguna práctica que te ayude a determinar la causa raíz, a analizar los factores, listar los recursos en un árbol de materiales (CTQ, critical to quality tree) y comenzar así con la propuesta de mejoras.
• Esto te llevará a elegir el objetivo —claro y comunicado—, aplicamos un tipo de cambio.

Os aconsejamos practicar con Kaizen para acostumbrar al equipo al manejo de modificaciones y medición de impacto. De hecho, en software esto se hace, y mucho, con la guía de las personas especialistas en calidad. Reconoceréis buenas prácticas en gestión de proyectos de software que son consideradas Kaizen en Lean como:

• Revisiones de código y pair programming.
• Automatización de test.
• Monitorización de coberturas.
• Monitorización de la integración continua.

Otras prácticas transversales muy utilizadas son:

• Sistemas Andon de monitorización visual y alerta temprana, (tableros y matrices).
• Revisiones preventivas por parte de usuarios de producto (feedback loops).
• Sistemas de gestión de conocimiento, (“cada cosa en su lugar, un lugar para cada cosa”).
• Presentación visual de caminos con hitos y alarmas de desviaciones
• Soportes con SLAs…

El Kaizen más básico debe apoyarse en las 5 tareas de limpieza (5s), por ejemplo:

1. Organizar tus recursos y pilas de trabajo, (agrupa, contiene, limita).
2. Elegir criterios de ordenación, (seguramente debas guiarte por el valor aportado, voice of the customer (VOC) en Lean, o una matriz técnico-funcional y de negocio), pero siempre puedes guiarte simplemente por los objetivos de tu organización.
3. Simplificar requisitos, escenarios y listados de necesidades/funcionalidades.
4. Estandarizar plantillas, herramientas, medios y modos de comunicación. Dedicar tiempo al aprovechamiento de sinergias es uno de los mejores y más económicos métodos de optimización.
5. Reducir el mantenimiento a lo más esencial y liviano posible, automatizando la gestión administrativa necesaria, cadenciada y rutinaria, aquello que se debe hacer, pero no aporta valor al negocio, (NNAV, Necessary Non Added Value).

Por último, algunos consejos que nacen de la experiencia del diseño y ejecución de cambios en Lean:

• Asegurar de que el propósito del cambio está alineado con los objetivos estratégicos, de nada sirve mejorar si la mejora no es vista como aporte de valor o contribución a un bien mayor.
• Un cambio no repercutirá si no es sostenible, una de las máximas en industria es no embarcar a nadie en un cambio que no se vaya a poder mantener, de otra forma redundará en desperdicio y desconfianza en la persona y el sistema… y llevará a la desmotivación general.
• ¡No implementar si no se va a medir!, es una mala práctica apresurarse a cambiar sin haber tomado tiempos ni recogido indicadores previos de lo que queréis mejorar. Si no vais a medir tras el cambio, cambiar es un derroche de energía y tiempo en sí mismo, los equipos quedarán inmersos en sensaciones y no tendrán argumentos para justificar otras acciones.

La medición evidencia éxito y fracaso, permite aprender y enmendar. Hacerlo continuamente marca tendencia, lo más valioso en un proceso de cambio.