"¿Una PMO tradicional con equipos ágiles?, ¿por qué no?", "¿Qué tiene que ver cómo trabajan los equipos con cómo se gestionan los proyectos?", "Los equipos que hagan Agile (o lo que quieran) que nosotros seguiremos gestionando como siempre, es la única forma de controlar el presupuesto". Estoy segura de que habéis escuchado alguna de estas frases, o parecidas, más de una vez.

En estos momentos, en más de una compañía de este país se están cuestionando por qué sus mecanismos de gestión tradicionales no les funcionan con los equipos ágiles, cómo pueden mejorar su visión del avance de estos equipos, qué mecanismos existen para garantizar la coordinación pero manteniendo la autoorganización de los mismos, qué hacer con la gestión de dependencias si no es bajo un control de hitos exhaustivo, etc.

Y es que llevar una gestión ágil con el gran volumen de proyectos e iniciativas y, por tanto, equipos de trabajo que solemos encontrar en estas grandes compañías, es un reto aún mayor que incorporar prácticas ágiles en un nivel más operativo.

PMOs y Agile, un choque frontal de trenes

Conforme una compañía va creciendo y su cartera de proyectos en marcha también, se siente la necesidad de añadir nuevos roles y mecanismos de gestión con el objetivo de controlar riesgos, dependencias, cumplimiento de ciertos estándares o prácticas, presupuestos, proveedores, calidad de resultados, optimización de recursos, planificaciones y un sinfín más de variables que influyen en el éxito o no de dichas iniciativas y, por tanto, en el impacto en la propia compañía (sin embargo, curiosamente, esto último casi nunca se mide y ni se controla).

De esta forma surgen las clásicas PMO (Oficina de gestión de proyectos), donde, como si de una obra de ingeniería se tratase, se gestionan recursos, demanda, presupuestos, costes y tiempos de entrega.

Hay que decir que, si bien, en su definición original cuenta con elementos totalmente coherentes como la coordinación, mitigación de riesgos, resolución de conflictos, definición de estándares, garantizar el éxito de los proyectos... la realidad es que se ha convertido en un agente totalmente externo a los propios proyectos que provoca graves problemas:

Sin embargo, en el contexto digital actual sabemos que el éxito no pasa solo por cumplir con alcance, coste y tiempo. El éxito es crear nuevos productos o servicios que aporten valor a tus clientes y la habilidad de hacerlo con un modelo rentable y sostenible. Pero, ¿quién está gestionando esto?

El principal problema es que empieza a haber más orientación al aporte de valor a nivel operativo que a nivel táctico de gestión, y esto provoca que los equipos ágiles estén recibiendo mensajes contradictorios. Por un lado, lo más importante es el valor entregado, la mejora continua, adaptación al cambio, la excelencia técnica… Por otro, el objetivo es cumplir tiempos y, para ello, no puede haber desvíos del plan inicial. Aunque sepamos que en lo que estamos trabajando no es lo mejor para los usuarios y/o la compañía, al menos cumpliremos con nuestra “obligación” de cara a la entrega.

En las organizaciones no nos podemos permitir que haya personas cuyo objetivo sea que se cumplan las entregas en tiempo y coste, pero sin importar cómo se ha llegado hasta ahí, con qué calidad y con qué impacto en el negocio.

Cambio de enfoque de la gestión clásica de una PMO a un modelo de gestión Agile.
Cambio de enfoque de la gestión clásica de una PMO a un modelo de gestión Agile.

Nuevo modelo de gestión, basado en los principios ágiles

En compañías de cierto volumen y complejidad, el desgobierno y la autoorganización radical de los equipos no es una opción. Los equipos ágiles exigen una nueva forma de gestión más alineada con los principios sobre los que se apoyan sus métodos de trabajo. Por tanto, es imprescindible rediseñar las responsabilidades y mecanismos de las tradicionales PMOs, poniendo foco en el valor y dando vida a una nueva entidad con unos nuevos fundamentos:

Conclusión

Con estos fundamentos, apoyados en los grandes marcos de escalado pero partiendo de las necesidades concretas de cada compañía, en Paradigma apostamos por diseñar un modelo de gobierno específico para cada contexto, que sustituye a las tradicionales PMO y que está alineado con los principios ágiles.

Las necesidades que puede tener un departamento de IT con más de 100 desarrollos en marcha y un alto grado de integración entre ellos poco tienen que ver con las de una oficina de transformación recién formada, a la que una megaconsultora ha dejado una tonelada de iniciativas transformadoras encima de la mesa sin saber cómo articularlas y hacerlas realidad. Por tanto, el modelo de gobierno necesario, las herramientas, las cadencias, los participantes… también deben ser distintos y pensados para cubrir esas necesidades, pero compartiendo los principios ágiles que nos garanticen la capacidad de adaptación tan necesaria en estos tiempos.

"El management es demasiado importante como para dejarlo en mano de los managers", Jurgen Appelo.

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