¿En qué nivel de adopción de Scrum te encuentras?

Hoy queremos plantear esta pregunta porque Scrum es fácil de aprender, pero difícil de dominar, ya que requiere inspección y adaptación constante, para poner en marcha un proceso de mejora continua, que no debe terminar nunca.

En definitiva, hablamos de un aprendizaje iterativo e incremental de los equipos, que puede explicarse bien, apoyándonos en el concepto Shu-Ha-Ri, el cual procede de Japón, del arte marcial aikido, y significa obedecer-desprenderse-superarse. Cada uno de estos 3 significados del Shu-Ha-Ri, equivalen a un nivel de aprendizaje o, lo que es lo mismo, a un nivel de adopción de Scrum.

A continuación, vamos a revisar juntos en qué consiste cada uno de ellos, para ayudarte a identificar en cuál de estos tres niveles se encuentra tu organización:

1. Shu - Obedecer

• En este primer momento, cuando un equipo se acerca por primera vez a Scrum, debe seguir estrictamente las reglas del juego que marca la Guía de Scrum, pues aún no tiene el criterio y la experiencia suficiente para hacerlo de otro modo.
• El Scrum Master está en el centro del equipo, y asume el rol de maestro para enseñarle los fundamentos del framework, y guiarle en cada uno de los “movimientos” de Scrum, repitiéndolos una y otra vez hasta dominarlos.
• Se utiliza el empirismo que ofrece Scrum, pero limitado a la inspección interna del producto y de los equipos.
• En la práctica del Shu, la principal limitación es que el empirismo no suele aplicarse aún en la definición del producto, por lo que este no está totalmente alineado con el usuario. En contrapartida, es habitual encontrar muchas organizaciones que, en este primer momento, priorizan tener equipos de alto rendimiento, centrados en la construcción de outputs que:
  • Incluyan toda la funcionalidad definida por el Product Owne
  • Cumplan unos criterios de calidad funcional y técnica
  • Sean entregados en la fecha acordada al inicio del desarrollo

2. Ha - Desprenderse

• Llegados a este punto, el equipo ya no solo repite los “movimientos” de Scrum, pues empieza a interiorizar lo que realmente significan los fundamentos del framework y, por tanto, está listo para comenzar a adaptar las técnicas y herramientas, a las necesidades del producto y del equipo.
• Por ello, el Scrum Master cada vez habla menos y escucha más, dado que ya no está en el centro sino junto al equipo, el cual comienza a ser cada vez más autónomo en su funcionamiento.
• También es habitual que el equipo se empiece a centrar más en el outcome, en los objetivos que hay detrás de las funcionalidades de producto que desarrollan. Para ello, pueden dar un paso más hacia el empirismo en el que se apoya Scrum y comenzar a utilizar herramientas como Dual Track, para trabajar en una línea adicional de descubrimiento temprano, que confirme que todo lo que entre en la línea de desarrollo haya sido previamente analizado y testado.
• Para poner en práctica el Ha, el principal hándicap es que la organización, en todo su conjunto, debe estar abierta a una transformación cultural, en la que se adopte el empirismo como uno de los motores del cambio y deje de verse como desperdicio. Es justo decir que se trata de un proceso lento, en el que hay que perseverar, pues cambiar el status quo establecido no es sencillo, pero sí totalmente superable siempre que exista voluntad real de avance.

3. Ri-Superarse

• Una vez que se alcanza el Ri, el equipo tiene capacidad para comenzar a innovar a nivel de framework, basándose en el conocimiento obtenido, a través del proceso de mejora continua que inició en el Shu.
• A partir de aquí, el Scrum Master tiene un rol fundamental de coach, para ayudar al equipo a seguir maximizando su potencial y dar lo mejor de sí mismo.
• En este momento, la principal prioridad del equipo es asegurar el valor del producto que le entrega al usuario. Para garantizar esa alineación con las necesidades reales de los usuarios, podemos dar un paso en el uso de Dual Track, e introducir la herramienta de Google, Design Sprint, para facilitar la definición del producto a la línea de descubrimiento del equipo, y garantizar que el usuario, está en el centro del proceso, más que nunca.
• La única limitación es que es un estado difícil de alcanzar, pues requiere mucho esfuerzo y constancia para superarse y adquirir la experiencia que requiere el Ri.
• No obstante, el estado que alcanza un equipo no es algo estático, pues sus circunstancias tampoco lo son y pueden producirse cambios debido a rotaciones, incorporación de perfiles sin experiencia, conflictos internos, etc., que deben afrontarse, como decíamos al principio, a través del camino de la inspección y adaptación continua.

Y para trabajar en esa mejora continua, en Paradigma apostamos por Polaris, un framework agile propio que le da gran importancia a esa capacidad de adaptación, tan necesaria para enfrentarse a un desarrollo con las máximas posibilidades de éxito, entendiendo el éxito como la satisfacción de los clientes cuando se acercan al producto desarrollado.