Tu empresa no necesita Tribus y Squads

En los últimos meses parece que las empresas por fin son conscientes de la importancia de la cultura como pilar fundamental en su proceso de transformación digital.

El problema es que, este interés por la cultura ha llegado en forma de “moda adolescente”. Parece que todas las empresas tienen que abrazar el agilismo y montar tribus, aunque no sepan muy bien de qué va todo esto, ni entiendan el verdadero impacto que supone este cambio.

Las grandes empresas tienen una ferviente devoción por las prácticas, esos remedios milagrosos que transforman tu compañía de forma rápida y sin dolor. Remedios que están basados en el mismo compuesto mágico que hace funcionar las cremas reductoras de celulitis, los aparatos de abdominales o los tónicos crecepelo.

De esta corriente de pensamiento, surge ahora esa fiebre por meter en las compañías a martillazos las tribus y los squads.

Parece mentira que aún no nos hayamos dado cuenta de que estas prácticas tienen un propósito detrás, y que las prácticas que funcionan en un entorno no tienen por qué funcionar tal cual en otro.

El modelo Spotify, por ejemplo, ha sido creado desde cero, en base a prueba y error, por una empresa de producto con unas necesidades concretas. Han ido tomando decisiones, como por ejemplo el usar el nombre de Squads en lugar del “scrum teams”.

El nombre de Squad enfatiza que los equipos son completamente autónomos para decidir entre scrum y kanban. Estos Squads cuentan también con bastante autonomía a la hora de elegir herramientas y tecnologías, sin fijar en exceso convenciones comunes.

En la mayoría de las empresas españolas el contexto es muy diferente al de Spotify. No quieren tanto grado de libertad en los equipos, sino que prefieren fijar de una forma más rígida tanto la metodología, como las herramientas, tecnologías, etc. Para que los equipos trabajen de una forma más homogénea.

Sin embargo, siguen utilizando la palabra Squad porque no entienden el motivo que hay detrás de las decisiones de Spotify, ni entienden su contexto.

Pero el principal problema no es que las empresas españolas estén copiando el modelo Spotify en un contexto en el que no aplica. Hay un problema aún más grave escondido: las empresas ni siquiera necesitan un cambio organizacional, en un estadio bajo de madurez en cuestiones de agilismo y cultura.

Lo hacen simplemente porque está de moda, pero ¿nos hemos parado a pensar en por qué un cambio organizacional?

Si no entendemos el propósito que hay detrás de todos estos cambios, jamás vamos a aplicarlos bien.

Un cambio organizativo debe partir de un propósito, y debe comenzar con un cambio de mentalidad en las personas, asociado a un cambio de los modelos de liderazgo.

Una vez entendemos estos principios podemos ir a las prácticas, aplicándolas de forma iterativa e incremental en pequeños grupos para después ir extendiéndolas a toda la empresa.

Pero siempre se hace al revés, se intenta ir a las prácticas sin antes cambiar la mentalidad, porque parece más rápido. Y tropezamos reiteradamente con la misma piedra:

  • Un jefe de departamento tradicional va a seguir actuando de forma autoritaria sin un cambio en el modelo de liderazgo y un cambio en los procesos operativos, aunque su departamento ahora se llame tribu.
  • Un equipo de trabajo no va a dejar de reportar a un jefe de proyecto en una daily, sólo porque ahora se llame Scrum Master o porque use una sala especial para dailys.
  • Un plan de proyecto tradicional no se va a convertir en un product backlog, solo porque la pongas en una pared en post-its.
  • Un ejército de Agile Coach no transforma una compañía por sí solo sin un plan con unos objetivos y unos KPIs de seguimiento.

Y así una larga lista de prácticas que no sirven de nada, sin el grado de madurez necesario en las empresas para poder implantarlas.

Spotify no creó su modelo copiándolo de nadie, lo construyó de cero para solucionar su situación concreta. Y lo construyó tras años de experiencia trabajando con agile, sobre las bases de una cultura digital fuertemente arraigada.

Cada empresa necesita construir su propio camino, y mi opinión es que en este camino el cambio organizacional no debe estar entre los primeros pasos a abordar.

Las empresas tendrían que copiar más de la cultura de Spotify y menos de su modelo organizativo. Copiar el modelo organizativo no es más que “maquillaje”. Una carcasa nueva para un coche donde lo que falla es el motor.

Las compañías huyen a toda costa de los cambios culturales porque llevan tiempo. Quieren un cambio rápido, lo más barato y menos sufrido posible. Pero un arreglo de chapa y pintura no hace que un coche funcione mejor, igual que un abdominator no te deja el vientre plano si no lo usas 3 veces por semana y, además, dejas de comer bollos.

Porque si empezamos con el Qué (las prácticas), antes de entender el Por Qué (los principios), solo conseguiremos frustración y rechazo al cambio.

 

Mi rol es diseñar proyectos de Internet y hacer que salgan bien. Es lo que me gusta hacer y a lo que me he dedicado los últimos 12 años. Siempre en busca de nuevos retos, me interesan temas tan diversos como Agile, Cloud o el diseño de productos digitales. Para hacer buenos productos, procuro siempre crear un marco de trabajo que permita a las personas mejorar y dar su mejor versión.

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6 comentarios

  1. Jorge de la Llana Zamora dice:

    Completamente de acuerdo, es clara la imagen de hacer agile o ser agile, al final utilizar practicas, formas de trabajo o herramientas sin entender el motivo de las mismas no te lleva a la base de todo lo que se intenta hacer cuando arrancas una transformación, el secreto de todo es la cultura y a partir de ahí organizar la empresa según las necesidades que tengas sin tener miedo a cambiarlo si esas necesidades cambian igual.

  2. farid gutierrez dice:

    Después de haber leído Accelerate y estudios de neurociencia, creo que no tiene mucho sentido “copiar cultura” de ninguna empresa. Igual que la forma de pensar afecta a lo que a hacemos, lo que hacemos afecta a las ideas que tenemos. Una buena aproximación sería partiendo de la experimentación y el aprendizaje, buscar las prácticas que mejor se ajusten a la idiosincrasia de la empresa para de esta forma ir influyendo y moldeando la cultura y la mentalidad de la empresa. Para todo esto también es necesario reforzar la idea de entorno habilitado de seguridad psicológica para esa cultura de prueba y error y erradicar algunos incentivos pernicioso que demonizan los errores.
    Por otro lado, al copiar, lo que ocurre es que copias solo lo que puedes ver, los resultados visibles, no el proceso de como se ha llegado hasta ese destino, y así es complicado internalizar y hacer propio unos valores/practicas/principios.

    • Nacho Herranz dice:

      Gracias Farid. Coincido contigo. Yo creo que cada empresa debe construir su propio camino y que la cultura no se puede cambiar, ni copiar, sino que es algo que crece orgánicamente a partir de unos principios. Lo que si digo, es que puestos a copiar o tomar como referencia cosas de Spotify, mejor coger principios antes que prácticas.

  3. Jose Manuel Huerta dice:

    Copiar sin entender, esa es la clave del problema. Por un lado “desarrollar de forma ágil” es algo que puedes conseguir, no es algo que puedas hacer. Es como tu indicas, una cosa es hacer “Agile” y otra ser “Agile” (aunque usar “Agile” como nombre propio no me gusta).
    Por otro lado, hay un camino de aprendizaje que no nos podemos saltar queriendo ir al final copiando un modelo y punto. A veces creo que el equipo necesita equivocarse para entender por qué esto o aquello no hay que hacerlo. Copiar y querer llegar al final en un paso es utópico. Y por último, aplicar los pasos fijándonos sólo en eso y no en el objetivo real que tenemos al aplicarlos, es muy peligroso.

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