Holocracia, ¿qué propone dentro de una organización?

¿Os imagináis un equipo de fútbol en el que cada jugador tenga un puesto (portero, defensa, mediocentro o delantero) y sólo hiciese las tareas relacionadas con su puesto?

¿Os imagináis que, ante una situación nueva, el equipo tuviese que preguntar al entrenador cómo actuar? Pues estas y otras cuestiones son las que día a día nos encontramos en nuestras empresas. ¿Cómo propone la Holocracia abordarlos?

¿Qué es la Holocracia?

La Holocracia es un sistema de organización empresarial en la que la autoridad y la toma de decisiones se dan de forma horizontal.

El término tiene su origen en la palabra Holarquía, acuñado por Arthur Koestler en su libro “El espíritu de la máquina” (1967), pero no es hasta 2007, cuando Brian Robertson incubó esta organización en su empresa Ternary (Exton, USA) y más adelante, en 2010, desarrollaría la Constitución Holocracy.

Ante un mundo cambiante, la organización jerárquica con puestos cerrados se ha visto sobrepasada ante la imposibilidad de adaptarse a la velocidad necesaria.

La propuesta de esta organización es generar una estructura (formada por Holos “Todo”, unidades autónomas y autosuficientes) para responder y aprender rápidamente a través de la optimización del flujo de información en ciclos rápidos en una red de empleados, clientes y compañeros con un objetivo común.

¿Cómo orquesta esa propuesta?

La unidad básica es el rol. Este establece una serie de funciones que la persona va a realizar y de la que será responsable.

Una persona puede realizar diferentes roles a la vez, lo que permite a la organización adaptarse mejor a los nuevos contexto. En esta parte, es importante analizar las cualidades de cada trabajador para asignarle el rol que mejor se adapte a su perfil.

Como estructura organizacional, la holocracia propone trabajar con círculos. Estos están organizados jerárquicamente, teniendo un objetivo común y siendo autoorganizados (que no autodirigidos) dentro del mismo.

La comunicación se produce entre círculos desde dentro hacia fuera, mediante un enlace que se alinea con la misión y estrategia de la empresa en general.

Estos círculos se crean por un objetivo, que puede cambiar o incluso desaparecer, haciendo desaparecer dicho círculo. Esto da una gran flexibilidad a la empresa ante cualquier cambio.

Además, para evitar la aparición de autoridades, todo el mundo, incluyendo el CEO de la compañía, están sujetas a un conjunto de reglas prefijadas que ayudan a la toma de decisiones. Estas reglas son comunicadas a todo el mundo potenciando la transparencia dentro de la compañía.

¿A favor o en contra de este sistema?

Existen muchas personas a favor y muchos detractores, cada uno con su versión o experiencia respecto a este modelo organizativo.

Como casos de éxito tenemos empresas como Morning Star (que acapara el 25% de los tomates comercializados en EE.UU.), W.L. Gore (fabricante de artículos deportivos y propietario del tejido Gore-Tex) John Lewis (una cadena de tiendas británica con más de 80.000 empleados) y Zappos (tienda online de venta de Zappos).

Pero también se escucha reacciones contrarias al mismo: en el primer artículo publicado por Forbes, en enero de 2014 tachó a este modelo organizativo como utopía, indicando que no eliminaban a jerarquía impuesta por los círculos superiores, no eliminaba a los managers, sólo los definía en un rol y que no ponía el foco en el cliente (en el manifiesto no aparece referencia al mismo).

Incluso, Jurgen Appelo, crítico en el mismo Forbes, califica la holocracia como una organización completamente contraria a Agile, por no basarse en las personas.

También ha habido compañías que han abandonado este modelo: Medium, red social desarrollada por el cofundador de Blogger y Twitter, alegando que estaba perjudicando a su eficacia y conexión de los trabajadores.

Zappos continua con este modelo, aunque se han dejado ver en los últimos años problemas de caos e incertidumbre que no han sido bien recibidos por la compañía.

Conclusiones

Está claro que la aplicación de este modelo organizacional da una flexibilidad y adaptación al cambio que una estructura jerárquica y cerrada no podría dar.

La toma de decisiones está mucho más distribuida, quedando claras las reglas explícitas y dando autoridad tanto al círculo como a la persona en el objetivo/rol desempeñado.

La transparencia proporciona una visión general a todos los miembros de la compañía, que se ven empoderados gracias a la estructura en círculos y aumentan su innovación a través de ella.

Quizás uno de los grandes hándicap que se encuentra, como pasa con la Agilidad, es que requiere de un cambio cultura que muchas empresas, al final personas, no son capaces de realizar.

Bibliografía

Foto de jjmarcos

Apasionado de la Tecnología, las Personas y el Trabajo en Equipo, he centrado mi carrera en el sector de Telecomunicaciones gestionando equipos de desarrollo y proyectos. Desde que entré en Paradigma, estoy en una fase de experimentación y formación continua, disfrutando mucho del trabajo que realizo e intentando aplicar siempre los valores y principios ágiles allí donde voy.

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