¿Qué tienen en común Shakira, un circuito de Fórmula 1 y una entidad financiera? La ventaja cognitiva.

Aparentemente, Shakira, un circuito de Fórmula 1 y una entidad financiera tienen poco en común. Una vive de la música, otro de conseguir que 22 coches recorran un circuito lo más rápido posible y la tercera, de gestionar nuestro dinero. Pero si dejamos de mirar durante un momento el producto y observamos todo lo que ocurre alrededor, los tres comparten algo bastante más interesante: acumulan una enorme cantidad de conocimiento sobre sus clientes, su actividad y el contexto en el que operan. Y esto no siempre se aprovecha de la mejor manera posible.

Shakira acaba de finalizar su gira Las Mujeres Ya No Lloran World Tour con una residencia histórica de trece conciertos durante cuatro semanas en Madrid, reuniendo a más de 600.000 personas. La apuesta no consistía simplemente en repetir muchas veces el mismo concierto, sino en crear una experiencia única alrededor del estadio Macondo Park, una ciudad efímera que ha extendido la experiencia hacia territorios como la gastronomía, la literatura, la moda y la cultura.

La música sigue estando en el centro, por supuesto, pero el producto crece alrededor de una comprensión mucho más amplia de aquello que conecta con su comunidad a través del conocimiento sobre qué opinan sus fans en las redes sociales, cómo se escuchan sus canciones en las plataforma digitales e incluso desde qué lugares están dispuestos a viajar sus seguidores y qué otras experiencias buscan vivir cuando van a uno de sus conciertos.

Algo parecido acaba de ocurrir a pocos kilómetros de distancia, con el Gran Premio de España de F1 en el nuevo circuito madrileño Madring. La organización no se ha limitado a recibir una carrera existente, sino que ha estrenado un nuevo trazado construido para el Gran Premio y concebido desde el principio como algo más que un circuito.

Combinando zonas urbanas y permanentes, así como una curva peraltada que aspira a convertirse en su icono, ha sido capaz de ofrecer una experiencia alrededor de la carrera con conciertos, gastronomía y fan zones. La competición sigue siendo 57 vueltas y 22 coches buscando la meta, pero alrededor se ha diseñado deliberadamente una nueva experiencia gracias a un profundo entendimiento sobre qué mueve realmente a la afición cuando no están mirando la pista y de cómo convertir una carrera de dos horas en un fin de semana que nadie quiera perderse.

Detrás de ambos ejemplos hay una idea que debería hacernos repensar cómo entendemos la innovación: no gana quien acumula más datos ni quien incorpora la última tecnología, sino quien sabe convertir lo que conoce en algo que los demás no pueden ofrecer. Porque la tecnología se compra, los modelos de IA estarán cada vez más al alcance de todo el mundo y los datos no van a dejar de multiplicarse.

Lo que no se puede comprar tan fácilmente es el conocimiento que una organización ha construido durante años sobre sus clientes, su negocio y su manera de hacer las cosas. Y, sobre todo, su capacidad para conectar ese conocimiento con el contexto adecuado y transformarlo en experiencias, oportunidades y decisiones que marquen la diferencia. La tecnología puede ser la misma para todo el mundo. Lo que cada organización sabe y es capaz de hacer con ello, no.

¿Y qué tiene que ver todo esto con una entidad financiera? Mucho más de lo que parece. Pocas industrias acumulan tanto conocimiento sobre sus clientes como la banca: cómo cobran, cómo pagan, qué necesitan, qué riesgos asumen y cómo evolucionan sus circunstancias. Y, sin embargo, buena parte de ese patrimonio sigue atrapado en sistemas, procesos y departamentos que apenas se hablan entre sí.

Mientras tanto, los clientes empiezan a exigir algo diferente: ya no basta con ofrecerles productos y facilitarles operaciones, esperan que su banco entienda mejor su situación, se anticipe a sus necesidades y les acompañe en las decisiones que realmente importan.

El reto ya no es seguir acumulando información, sino conseguir que todo ese conocimiento empiece a trabajar. Convertir lo que una entidad sabe en lo que es capaz de hacer por sus clientes. Porque ahí está la oportunidad de transformar uno de sus activos más valiosos, y a menudo más desaprovechados, en su nueva ventaja competitiva. Mejor dicho, su nueva ventaja cognitiva.

Un banco cognitivo no es un banco con más IA

Conviene aclararlo pronto, porque la inteligencia artificial tiene cierta facilidad para convertir cualquier idea interesante en una colección de pruebas y demos. Un banco cognitivo no es una entidad que añade un chatbot, reparte copilotos o pone unos cuantos agentes a trabajar sobre los procesos de siempre. Es una organización capaz de conectar datos, conocimiento y contexto para comprender mejor a sus clientes, anticipar necesidades, tomar mejores decisiones y, cuando tenga sentido, actuar con autonomía dentro de unos límites claros.

Y esta es precisamente la idea que en Paradigma impulsamos con los Productos Cognitivos: transformar el conocimiento diferencial de una organización en capital cognitivo y utilizarlo para construir productos que entienden el contexto, recomiendan, deciden o actúan, aprenden con cada interacción y mantienen siempre el control en manos de la organización.

Pero el verdadero terremoto no lo está provocando la tecnología, sino el cambio en las expectativas de los clientes. Después de años adaptándose a los procesos, menús y aplicaciones de sus bancos, ahora empiezan a exigir justo lo contrario: que sea el banco quien les entienda, se anticipe y se adapte a ellos. Y ese cambio está empezando a mover las placas tectónicas del sector financiero en España.

Durante años, hemos celebrado que un cliente pudiera hacer prácticamente cualquier operación desde su móvil. Pero ahora empieza a pedir algo bastante más incómodo: que sea el banco quien le entienda y se adapte a él, y no al revés. Ya no se trata solo de ofrecer mejores productos o aplicaciones más sencillas, sino de anticipar necesidades, comprender el contexto y estar presente justo cuando se puede aportar valor al cliente. Y eso empieza a cambiarlo todo: quién interactúa con el banco, dónde se produce esa relación y hasta dónde puede llegar su negocio.

Al fin y al cabo, si Shakira ha entendido que la experiencia no termina con la última canción y la Fórmula 1 que hay mucho más allá de la bandera a cuadros, ¿por qué la experiencia financiera debería terminar cuando el cliente pulsa “Confirmar operación”? Pocas industrias acumulan tanto conocimiento sobre sus clientes como la financiera. El reto es dejar de tenerlo repartido por todas partes y empezar a convertirlo en mejores experiencias, oportunidades y decisiones. Pasar de gestionar transacciones a comprender todo lo que ocurre alrededor de ellas. Ahí empieza la verdadera banca cognitiva.

Y no hablamos de ciencia ficción ni de otra bonita presentación sobre el futuro, hablamos de cuatro señales que están cambiando las reglas del negocio y una quinta que merece jugar en otra categoría: la que nos recuerda que, por mucha inteligencia que incorporemos, la transformación seguirá dependiendo de las personas.

1 Te damos la bienvenida a la era agéntica: tu próximo interlocutor puede que no sea humano

Durante años, la banca trabajó con empeño por mover a sus clientes a sus canales desatendidos para ciertas operaciones. Primero al cajero, después a la web y finalmente a la app. “Hazlo tú mismo”, nos decían. Pues bien, hoy en día se está comenzando a dar la vuelta a la tortilla: son los clientes quienes empiezan a llevar a los bancos a sus propios canales desatendidos: sus asistentes o agentes de IA.

Imagina pedirle a tu agente de IA: “Busca un préstamo personal para el viaje familiar de Navidad, compara cinco bancos con buenas valoraciones y dime cuál encaja mejor con nuestros planes”. Y que, en lugar de abrir cinco aplicaciones, el asistente hable con los sistemas (o agentes) de esas entidades. Empiezas informándote y terminas operando o incluso contratando directamente. Ojo, no es ciencia ficción. Desde febrero de 2026, BBVA tiene una aplicación dentro de ChatGPT en Italia y Alemania para consultar y comparar cuentas, tarjetas y productos de ahorro. Por ahora.

Y aquí viene la sacudida: ese “nuevo representante” de los clientes no se emociona con la campaña de su banco, no necesita recorrer ocho pantallas y puede comparar ofertas en segundos. Después de tantos años intentando desintermediar la banca, quizá estemos entrando en su etapa más intermediada. Quien decide qué propuestas llegan al cliente podría ser su propio asistente.

Por eso, la carrera no empieza por construir un ejército de agentes, empieza por hacer algo mucho menos vistoso: ofrecer información de producto clara y accesible para las máquinas, abrir interfaces fiables y explorar qué decisiones pueden delegarse con identidad, consentimiento y límites claros. Podrás tener la mejor aplicación bancaria del mundo, pero ¿de qué te servirá si la IA de tu cliente ni siquiera se plantee abrirla?

2 El fin del banco como destino: no compitas solo con productos, orquesta ecosistemas

Durante años asumimos que una relación bancaria digital comenzaba cuando un cliente entraba en la sucursal o abría la aplicación en su móvil, pero esa frontera empieza a desdibujarse. Una financiación puede aparecer mientras compramos un coche, un seguro al contratar un viaje y una solución de tesorería dentro del ERP con el que una pyme opera su negocio día a día.

El canal se disuelve y el negocio empieza a comportarse como un ecosistema. No es simplemente otro canal de venta: es un cambio en el modelo de distribución comercial y, de paso, en la relación con el cliente. La banca deja de esperar a que alguien venga a buscar un producto y empieza a aparecer donde surge una necesidad. Y en ese escenario bancos, comercios, fabricantes y plataformas pueden compartir una misma experiencia. La pregunta incómoda es quién la lidera y quién acaba poniendo el balance sin conocer al cliente.

En España, Cajamar ya da algunas pistas con su Plataforma Tierra, un ecosistema para el sector agroalimentario que combina conocimiento, información de mercados, formación y herramientas digitales. Con más de 30.000 usuarios registrados y 1,2 millones de visitas, demuestra que la relación con un agricultor puede empezar mucho antes de que necesite financiación.

Eso cambia también qué significa competir. Ya no basta con ofrecer un préstamo atractivo: importa estar presente cuando se decide invertir, comprar o crecer, y entender el contexto para ofrecer algo útil. La oportunidad no exige construir mañana el gran ecosistema de la banca: puede empezar por identificar un momento de necesidad, conectar un servicio relevante o asociarse con quien ya está ahí. La diferencia estará en aprovechar lo que sabemos de cada cliente para ofrecerle lo que realmente necesite, cuando lo necesite. Porque puedes tener el mejor producto financiero, pero si no estás donde se toman las decisiones, quizá ni siquiera entres en la conversación.

3 Finanzas de precisión: la segmentación ha muerto, a no ser que sean segmentos propios

La banca lleva años afinando segmentos, ofertas y modelos predictivos, y no lo ha hecho precisamente mal. Pero los nuevos modelos de IA abren una nueva partida: pasar de ofrecer lo mejor para alguien parecido a ti a ofrecer lo que tiene sentido para ti, justo ahora. Personalización con contexto y en tiempo real.

Materia prima no falta. Está el conocimiento explícito (objetivos, preferencias o planes que el cliente comparte) y el tácito, que se desprende de sus cobros, pagos, hábitos e interacciones, e incluso conocimiento que solo está en la cabeza del gestor personal. El banco ya atesora buena parte de esas señales. El salto está en conectarlas, con los permisos y seguridad adecuada, para anticipar una tensión de liquidez, proponer una inversión solo cuando tiene sentido o decidir que hoy es mejor no vender nada.

Revolut ya ha movido ficha este mismo verano a través de Pragma, un modelo desarrollado de la mano de Nvidia que aprende de los comportamientos financieros. En evaluaciones iniciales con datos históricos, comunica recomendaciones de producto un 41% más relevantes y 2,3 veces más precisión al identificar riesgos de impago. Son resultados preliminares, pero apuntan a algo que nuestro sentido común ya anticipaba: comprender mejor el contexto mejora lo que ofreces y las decisiones que tomas.

Y después llega la parte visible: contenidos, explicaciones o incluso vídeos generados con IA para cada cliente, ajustando el tono, el canal y el momento. Pero ojo, no se trata de fabricar un millón de anuncios distintos para seguir el mismo fondo o campaña de financiación al consumo. Se trata de adaptar también el servicio: qué propones, cuándo y por qué. Se puede empezar por un momento concreto, conectar el conocimiento necesario y comprobar si la respuesta aporta valor.

Si a cada cliente le hablas de forma diferente, pero le acabas ofreciendo la misma campaña del trimestre, no has construido banca cognitiva. Solo has automatizado el marketing.

4 Tu próxima ventaja competitiva podrá venir de Bruselas, no solo de Silicon Valley

Se me ocurren pocas industrias más reguladas que la banca. Y con razón: gestionar dinero ajeno exige confianza. Pero tenemos la manía de mirar a Silicon Valley para imaginar el futuro y a Bruselas para averiguar qué nos frenará. ¿Y si estuviéramos mirando la regulación por el lado equivocado?

Ya hay señales. DORA obliga a reforzar la resiliencia digital y vigilar a los proveedores tecnológicos; MiCA establece reglas comunes para los servicios con cripto activos y PSD3, todavía en camino, apuntará a unos pagos más competitivos y seguros. Estas obligaciones también pueden abrir negocios que antes resultaban difíciles de desarrollar con confianza.

En España tenemos un buen laboratorio para comprobarlo: el sandbox financiero, que desde 2021 ha recibido más de 110 proyectos, de los cuales 40 han llegado a probarse en condiciones reales. Y este mismo verano se ha presentado una reforma para abrir las solicitudes todo el año y agilizar los plazos. Todavía es una propuesta, pero el mensaje es claro: innovar con supervisión no debería ser una carrera de obstáculos.

En la banca cognitiva, esto importa aún más. Cuando una IA pasa de informar a recomendar o actuar, no basta con que acierte. Hay que saber qué información utilizó, qué autorizó el cliente y dónde están los límites. Ahí el conocimiento propio, conectado y gobernado, puede convertirse en una ventaja difícil de copiar.

No hace falta esperar al próximo reglamento ni embarcarse en una transformación de cinco años, se puede empezar por una decisión concreta, probarla con controles y sentar a negocio, riesgos y tecnología a la misma mesa. Mientras unos bancos siguen calculando cuánto les costará cumplir la próxima regulación, otros ya están diseñando el negocio que esa regulación hará posible.

5 Menos personas trabajando como máquinas y más máquinas haciendo extraordinarias a las personas

En la carrera por automatizarlo todo, podemos olvidar un detalle importante: los clientes siguen siendo personas. Y quienes trabajan en el banco, también. La banca cognitiva no debería sacar humanos de la ecuación, sino liberar su talento para escuchar, decidir y generar confianza.

Klarna, la entidad financiera de origen sueco, nos dejó una lección de esas que escuecen. En 2024 celebraba que su asistente de IA atendía dos tercios de las conversaciones con sus clientes, con un trabajo equivalente al de 700 agentes. Un año después, su CEO reconoció que priorizar el ahorro había perjudicado la calidad y anunció más atención humana. Porque resolver un caso no siempre significa cuidar una relación.

La oportunidad está en construir organizaciones híbridas: agentes que buscan información, preparan decisiones y ejecutan tareas de la mano de personas que aportan criterio, empatía y responsabilidad. Pero cuidado, esos agentes serán tan diferenciales como el conocimiento propio que los alimente. Si trabajan solo con un modelo genérico, tu competencia tendrá esa misma inteligencia a un clic de distancia. La ventaja aparecerá al conectar la IA con la experiencia de tus profesionales, el contexto de tus clientes y lo aprendido en miles de decisiones. Eso sí es dar superpoderes a un gestor.

Y nada de soltar un ejército de agentes y cruzar los dedos. Esta nueva fuerza de trabajo necesita gobierno: permisos, límites, trazabilidad, supervisión y responsables claros. Se puede empezar por un proceso concreto, medir calidad y hacer que el conocimiento crezca con cada interacción. Podrás poner la IA más avanzada del mundo al volante, pero si no aprovecha lo que solo tu banco sabe ni mantiene a las personas al mando, no estás construyendo banca cognitiva. Estarás poniendo tu banco en piloto automático.

Una nueva oportunidad cognitiva

Después de estas cinco sacudidas, sería fácil reducir todo esto a una nueva arquitectura tecnológica llena de cajas, flechas y siglas. Y sí, habrá que hablar de APIs y patrones de integración para conectar ecosistemas, de protocolos como A2A para que los agentes colaboren, de grafos de conocimiento y capas semánticas para que los datos tengan sentido y de seguridad y gobierno para que todo funcione con garantías. Pero cuidado: tener todas las piezas tecnológicas no significa haber entendido qué partida queremos ganar.

El verdadero reto es bastante menos vistoso que una buena demo. El conocimiento de una entidad está repartido entre sistemas transaccionales, CRM, herramientas de riesgo, documentos, decisiones históricas y, sobre todo, personas que llevan años entendiendo el negocio. Conectarlo, estructurarlo y ponerlo a trabajar para que cada gestor, producto o agente pueda tomar mejores decisiones es mucho más difícil que desplegar el último modelo de IA, y también es mucho más valioso.

Por eso, quizá estamos empezando demasiadas conversaciones por el lugar equivocado. En vez de preguntarnos dónde podemos colocar un nuevo agente o qué procesos podemos automatizar, deberíamos hacernos una pregunta bastante más incómoda: ¿qué decisiones importantes de nuestro negocio mejorarían radicalmente si fuéramos capaces de aprovechar todo lo que ya sabemos? Ahí es donde negocio y tecnología deberían empezar a trabajar juntos. No hace falta esperar a tenerlo todo resuelto, podemos empezar por una decisión relevante, conectar el conocimiento necesario, medir el impacto y aprender de cada interacción.

Las canciones de Shakira seguirán sonando y los monoplazas de Fórmula 1 volverán a rugir en Madrid el año que viene. Aparentemente, más de lo mismo. Pero hay algo que habrá cambiado: a todo lo que ya sabían sobre sus públicos se sumará lo aprendido en cada concierto, cada carrera y cada experiencia. Y, si saben aprovecharlo, la próxima edición no empezará de cero, empezará sabiendo más.

Con la banca estoy convencido que sucederá lo mismo. Seguiremos financiando proyectos, gestionando ahorros y evaluando riesgos. Pero cada interacción, cada decisión y cada resultado enriquecerá ese patrimonio de conocimiento, permitiéndonos comprender mejor a nuestros clientes y ofrecerles experiencias cada vez más relevantes.

Los modelos de IA estarán al alcance de todo el mundo, pero lo que una organización aprende con cada decisión no se descarga de ningún marketplace. En Paradigma creemos que ahí está la verdadera oportunidad: convertir el conocimiento acumulado durante décadas en un capital cognitivo que no deje de crecer y que nos permita construir, cada día, una nueva ventaja competitiva. Una nueva ventaja cognitiva.