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Pablo Meiriño 15/01/2018 Cargando comentarios…
Si tuvieses datos para predecir cuál será el número ganador del gordo de Navidad, ¿seguirías escogiendo un número por lo bonito o feo que parece ser? En tus proyectos tienes datos para predecir y decidir cómo actuar en base a datos empíricos, huye de la intuición.
Todavía hoy en día se escuchan frases como “Eso de Scrum… ¿no te parece un invento de hippies?”. Estos comentarios suelen venir de personas acostumbradas a trabajar según los métodos tradicionales de construcción de software, a crear enormes documentos de especificaciones y planificaciones basadas en la intuición, acostumbradas a ver cómo esas planificaciones fracasan, a intentar equiparar la construcción de software con la construcción de un coche o de un edificio.
En un entorno caracterizado por una alta incertidumbre y cambios constantes e impredecibles, se debe utilizar un método empírico que, a través de entregas constantes, nos permita obtener la información y el conocimiento necesario para tomar decisiones. Ese conocimiento surge de la comparación entre una hipótesis y el resultado real obtenido tras la entrega.
Por tanto, la estrategia de producto a seguir en Agile es la de definir un MVP (Minimum Viable Product), comparar los resultados según las métricas estratégicas preestablecidas (KPI’s), con las hipótesis que hemos aplicado, corregirlas y volver a iterar con el aumento de conocimiento obtenido.
Comparándolo con el enfoque de Scrum.org, las métricas estratégicas de las que hablamos anteriormente, podríamos llamarlas métricas directas, ya que tienen una aplicación directa sobre el valor que se desea generar: beneficio económico, beneficio social, mejora de la valoración de la compañía…
Estas métricas nos informan del estado de los objetivos estratégicos de la empresa, pero por si solas no nos dan suficiente información para saber en dónde debemos poner el foco para mejorarlas. Para ello, debemos apoyarnos en las métricas circunstanciales, que son métricas que sólo aportan valor mediante su agregación y balanceo.
Cuando comparamos las métricas directas con las circunstanciales provenientes de todos los aspectos posibles del proceso de construcción… ya no volverás llamar a Rappel para saber qué hacer.
Incluso podrás hacer mediciones de aspectos olvidados por las empresas, como son los beneficios que provocan las inversiones en formación, patrocinios o mejoras del ambiente laboral.
Vamos a nombrar algunas métricas agrupadas siguiendo el enfoque de Jason Tice:
Depende mucho de la naturaleza del negocio. Los mismos números de una métrica pueden ser positivos en un negocio concreto y negativos en otro.
Algunos consejos:
Desde Scrum.org proponen el Evidence-Based Management for Software Organizations (EBMgt), donde establecen un marco concreto de métricas que debe seguir una organización dedicada a ofrecer servicios a través del software.
Según su punto de vista, la supervivencia y éxito de una organización depende de 3 métricas directas o Key Value Measures (KVMs) que, a su vez, se apoyan en otras métricas circunstanciales:
Hemos hecho un repaso sobre el tipo de métricas, consejos para aplicarlas e incluso una estrategia de aplicación concreta. Tu empresa está perfectamente diseñada para los resultados que está obteniendo.
Si quieres mejorarlos, no esperes que las cosas simplemente sucedan, tienes todo lo que necesitas para diseñar el sistema. ¡Fija tus objetivos y empieza a medir ya!
Los comentarios serán moderados. Serán visibles si aportan un argumento constructivo. Si no estás de acuerdo con algún punto, por favor, muestra tus opiniones de manera educada.
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